「我们不会去迎合消费者，我们在教育消费者成熟。」
不久前，百果园创始人余惠勇在一段视频中的 「教育消费者」 论，被推上了舆论的风口浪尖。在社交媒体上，「月薪两万吃不起百果园」、「上一个这么说的是钟薛高」 的调侃，迅速演变成激烈讨论。
争议的余温未散，市场的审判已然到来。
8 月 15 日 2025 年 8 月 15 日，百果园发布中期业绩预警，预计上半年收入同比下降不超过 25%，归母净利润亏损约 3.3 亿至 3.8 亿元。后续披露显示，公司实际实现收入为 43.76 亿元，同比降低 21.8%，净亏损为 3.42 亿元，门店数量下降约 27%，至 4386 家。
从消费者让利的无奈，到品牌教育消费者的傲慢，百果园的急速转向，折射出一个事实，当消费市场的风向改变时，任何试图对抗趋势的品牌，都将付出高昂代价。
这不仅仅是一家公司的阵痛，更是整个高溢价消费赛道所面临的压力。一个靠消费升级故事吹起来的泡沫，正在被戳破。
一、百果园做错了什么？
百果园的模式，曾被视为消费升级的典范。
其核心逻辑，是通过提供标准化的、高品质的水果，来获取远高于普通水果摊的品牌溢价。一句 「不好吃三无退货」 的承诺，精准地抓住了城市中产对食品安全的核心诉求。这套打法，也顺理成章地将百果园送进了港交所。
然而，这种模式的脆弱性在于，它必须持续不断地兑现高品质的承诺。一旦承诺与现实脱节，高溢价便会立刻变成一种负债。
2022 年，一则暗访视频曝光了百果园存在品控问题，腐烂的水果被制作成果切，高价出售。随后，社交平台上关于 「高价买到烂果」、「果切品质堪忧」 的吐槽层出不穷。当消费者发现，自己支付的溢价，并不能完全对冲掉开盲盒的风险时，品牌信任的基石开始动摇。
百果园的成本结构，也让这个裂痕更难弥合。核心商圈的高额租金、全程精细化的冷链运输、庞大的员工体系……每一项都在吞噬利润，最终反映在货架上的价格标签上。当消费者发现，即便承担了这些溢价，依然可能买到品质不符预期的产品时，对品牌的耐心就会快速透支。
在这种背景下，创始人 「教育消费者」 的言论，成了压垮骆驼的最后一根稻草。
正如一位消费者评价，余惠勇透出的是一种令人不适的姿态：问题不在商品，而在你不懂。这种表述，暴露出品牌与核心客群之间在消费心理上的错位——一边，是越来越现实、算得更精的消费者；另一边，是仍沉浸在品牌叙事里的管理者。
当作为根基的 「品质信任」 出现裂痕时，建立在其之上的 「高溢价」 体系，自然也变得摇摇欲坠。
百果园并非孤例。将视野拉开，高溢价品牌在多个新消费领域的退潮趋势已经显现。
变化最为明显的是新茶饮赛道。此前，喜茶和奈雪依靠产品创新与 「第三空间」 的消费场景，将核心产品价格稳定在三十元以上，并成功建立了消费升级的品牌定位。
从 2022 年底开始，喜茶和奈雪先后调整了定价策略。喜茶基本不再销售 30 元以上的产品，奈雪推出了 「轻松喝」 系列，将主力产品拉回到更大众化的价位。这并不是一次短期促销，而是一次长期的策略调整，意在把重心转向性价比。
背后的原因是竞争格局的变化。一方面，蜜雪冰城依托高效的供应链和标准化运营，证明了低价市场的巨大容量；另一方面，越来越多腰部品牌进入中端市场，使竞争更加激烈，缺乏明显差异化的品牌很难再维持高溢价。
咖啡市场的变化更为直接。瑞幸和库迪以 9.9 元的咖啡展开竞争，大规模的促销拉低了消费者对价格的心理预期。这不仅改变了市场份额，也让咖啡从相对高端的定位转向日常消费品，对依赖溢价和品牌形象的模式形成压力。
这股席卷整个行业的降价潮，让百果园 「教育消费者」 的姿态显得尤为刺眼。
当咖啡、茶饮、烘焙等赛道的头部玩家都在通过降价、促销和高性价比应对市场压力时，百果园依然坚持强调品牌溢价，这在消费者看来，并不是自信，而是与现实脱节。高溢价故事曾经奏效，但在当前的市场环境里，已经越来越站不住脚。
二、谁杀死了消费升级？
当然，新消费品牌的价格下调甚至关店只是表象，更深层的原因是，供需的变化。
先看供给侧。过去，在低利率环境与充裕资本下，消费赛道上演着扩张。热钱押注在庞大的人口基数和消费升级的趋势，催生出一批又一批消费品牌。
2021 年，新消费领域迎来融资顶峰。据不完全统计，当年相关赛道共发生 500 余起融资事件，总金额逾千亿元。咖啡、奶茶、零食等多个细分行业涌现出大量追求 「万店规模」 的连锁品牌，依靠资本密集开店，以期在最短时间内建立市场壁垒。
这种模式带来的直接后果是供给端的高度拥挤。一条商业街上，可能同时分布数家咖啡店、奶茶铺和烘焙坊，它们门店设计相似、产品配方雷同、营销话术如出一辙，差异化迅速被稀释。
随后，热潮退去之后，显而易见的过剩随之显形：产能膨胀、产品趋同、价格空间被压缩。
窄门餐眼数据显示，截至 2025 年 7 月 15 日，全国奶茶饮品门店总数为 42.6 万家。过去一年间虽有 11.8 万家新店开业，但净减少 3.92 万家，这意味着同期共有 15.7 万家奶茶店退出市场。
咖啡赛道的压力同样明显。全国咖啡门店总数为 22.8 万家，过去一年新开 6.8 万家，净增仅 1.6 万家——也就是说，有约 5.2 万家咖啡店关门歇业。
换句话说，仅过去一年，就有超过 20 万家现制饮品门店从市场上消失，行业的竞争烈度与淘汰速度可见一斑。
宏观数据同样印证了这一趋势。PPI 已连续 30 多个月同比为负，显示出生产环节价格的持续下行，而这种下行压力正沿着供应链传导至终端消费端。
在这种环境下，越来越多的品牌将战略重心转向高性价比与运营效率，而不依赖高毛利支撑增长。
供给的过剩之外，需求面的变化同样明显。
一个颇具讽刺意味的数据是，作为中国最富裕的城市，北京和上海的社会消费品零售总额增速，在近几个季度，居然跑输了全国大盘。
背后的逻辑是 「资产负债表衰退」：房价下行、股市震荡使居民资产缩水，而房贷等债务仍具刚性。在这种情况下，家庭会优先偿债、增加储蓄，而不是扩张消费。
国家统计局数据显示，2024 年全国居民储蓄率仍处在高位，与疫情前相比明显上升，这意味着更多资金被用来应对未来不确定性，而非转化为当前消费支出。
曾经的 30 元高端奶茶，如今需要权衡；节假日外出就餐的频率减少，取而代之的是家庭聚餐或外卖；国际高端美妆销售承压，本土平价品牌反而逆势增长等一系列的消费变化，
短期刺激政策的边际效应也在减弱。
今年上半年，社零总额同比增长呈现 「阶梯式」 抬升：一季度为 4.6%，二季度升至 5.4%，1～6 月累计达到 5.0%。然而 6 月单月同比增速只有 4.8%，较三四五月份明显回落。
从品类看，粮油食品、饮料、烟酒、鞋服、化妆品、金银珠宝、体育娱乐用品、通信器材等领域，6 月的同比增速普遍低于上半年平均水平。家电、汽车等国补扶持类别的增速依旧强劲，但部分需求已在前期政策刺激下被提前释放，导致后续增长乏力。
与此同时，就业市场上也有映射。「考公考编」 热度攀升，外卖、网约车、快递等劳动密集行业趋于饱和。这种对稳定和低风险的岗位，本质上是对未来收入预期的不确定性，而这种情绪本身，也在持续削弱消费的动力。
在供需两端同时收缩的环境中，依靠讲故事、卖溢价的模式必然失去支撑。高价与溢价的核心前提是稀缺性与增长，一旦消失，性价比就成了竞争点。
三、消费品下一站？
旧的消费格局正在瓦解，新的竞争结构正在形成。
过去，许多品牌只要有明确定位与渠道优势，就能在庞大的 「中间市场」 立足。这一阶段已经结束，市场正在向两种截然不同的商业逻辑分化。
第一种逻辑，是效率驱动的成本竞争。
代表性企业包括山姆、Costco、瑞幸、蜜雪冰城等。它们的核心能力在于供应链和规模效率，而非品牌故事。山姆通过会员费重构盈利模型，将毛利率压到极限；瑞幸、蜜雪冰城依托万店规模加自建供应链，获得最低采购成本。
第二种逻辑，是依靠价值壁垒的体验竞争。
这类品牌无法在成本上与巨头匹敌，只能通过在产品和服务中形成不可替代性来生存。例如，坚持天然酵母的社区烘焙坊，依靠新鲜感与邻里信任；营造专业氛围的精品咖啡馆，依靠社群归属感。这些品牌不追逐规模扩张，而用深度和黏性换取收益，避开价格战。
百果园的问题在于，它处在两种逻辑之间。
它的便利性不可否认——门店布局密集、位置优选，品类齐全、采购和储运高效，能够满足消费者的即时购买需求。但便利并不足以抵挡价格导向的竞争。当社区团购、直播电商和低价水果零售不断冲击时，百果园较高的运营成本，很难让它在价格战中保持优势。
在另一端，它也缺少精品小店那种深度的情感连接与独特体验。作为标准化连锁品牌，百果园主要依赖统一供应链和门店管理体系来控制品质，但在品控事故频发后，「高品质」 的标签逐渐弱化，其溢价能力受到影响。
因此，它陷入双重压力。
在追求价值独特性的玩家面前，高端特质不够突出；在极致效率的玩家面前，其价格缺乏竞争力。便利虽然存在，但在价格极度敏感的市场环境中，单一的便利优势难以构成有效的护城河。
这种困境并非个案。过去，中间市场相对宽阔，足以养活大量依靠规模和一般性便利的品牌。而如今，消费者的需求分化日益明显：一端为极致性价比买单，另一端为明确价值与稀缺体验付费。处在中间的品牌，空间不断被压缩。
所以，接下来，百果园要么在规模、效率和成本控制上建立优势；要么在价值创造上形成不可替代性。如果试图在二者间徘徊，最终往往两头落空。
百果园的十字路口，是整个消费行业结构性转型的具体注脚。
本文来自微信公众号：灵兽，作者：十里
