双线作战，阿里烧了几百亿

文丨彭杰克

编辑丨卢枕

昨日，阿里巴巴集团公布 2026 财年第一季度（自然年 2025 年第二季度）业绩报告。财报显示，阿里当季收入 2476.52 亿元，同比增长 2%；若剔除高鑫零售、银泰等已处置业务的收入，同口径收入同比增长 10%。

收入增长背后，利润却是另一番景象：经营利润同比下滑 3% 至 349.88 亿元，经调整 EBITA 同比下降 14% 至 388.44 亿元。阿里将利润的下滑归因于对淘宝闪购以及用户体验、用户获取和科技的投入。

这是“ 花钱如流水” 的一个季度。财报显示，阿里当季销售和市场费用为 531.78 亿元，若不考虑股权激励费用的影响，该项费用占收入的比例较去年同期暴涨 8% 至 21.5%。同时，报告期内，阿里的自由现金流从去年同期的净流入 173.72 亿元转为净流出 188.15 亿元，差值达到 361.87 亿元，较上季度的 37.43 亿元减少了 225.58 亿元，主要归因于云基础设施支出增加和对淘宝闪购的投入。

AI 与即时零售，是目前阿里重视最多、投入最大的两个方向，为此阿里的组织也重新调整，从“ 六大业务集团” 重整为“ 中国电商、国际商业、云智能” 三大板块+其他，战略重心与边缘业务被重新划分。

从业绩来看，核心三大业务增长都不错。

阿里巴巴中国电商集团当季收入为 1400.72 亿元，占集团总收入约 57%，其中电商业务 CMR（客户管理收入）同比增长 10% 至 892.52 亿元，即时零售（淘宝闪购和饿了么 App）收入同比增长 12% 至 147.84 亿元。国际商业收入同比增长 19% 至 347.41 亿元，经调整 EBITA 大幅收窄至 5900 万元，基本止亏。阿里当季对 AI+云的资本性支出达到了 386.76 亿元，环比上涨约 57.14%。高投入的支撑下，云智能集团继续维持高增速，收入同比增长 26% 至 333.98 亿元，超过摩根士丹利预期的 22% 增幅。

这份整体上增收减利的财报，清晰地揭示了阿里正处于战略转换的关键期。过往是降本增效，“ 谁家的孩子谁抱走”，现在重整资源，加码即时零售和 AI，短期利润正为生态布局和用户增长让路。与此同时，继续摆脱不相关的边缘业务，不断聚焦，阿里的矛，越来越尖了。

即时零售成为吞金兽

销售与市场费用飙升至 531.78 亿元，同比激增近 205 亿元—— 这是 5 月份以来淘宝闪购发力补贴的直观结果，也显示出阿里在即时零售战场上的投入决心。

从 4 月底推出"淘宝闪购"、加码饿了么的百亿补贴，到 7 月官宣 500 亿直补，阿里正在打一场季度两百亿级别的战争。这场投入换来了用户与订单的增长，但快速吞噬着淘天的利润。

外卖究竟是阿里大消费平台的新引擎，还是拖累利润的无底洞？以下几个问题是关键。

1. 外卖大战，阿里投入了多少？

阿里本季度销售与市场费用高达 531.78 亿元，增幅达 62.7%。这项费用占收入比例从去年同期的 13.4% 攀升至 21.5%，创下历史新高。财报披露，这笔巨额投入的主要去向是 4 月底全面推出的淘宝闪购以及中国电商集团整体的用户体验和用户获取。

这笔投入的规模之大，甚至超出了市场预期。7 月，摩根士丹利将阿里巴巴的目标价从 180.00 美元下调至 150.00 美元，该公司指出，约 100 亿元的即时零售投资是其目标下调的关键因素，并指出这些投资在第二财季（2025 年三季度）可能达到 200 亿元左右的峰值。目前来看，机构小看了外卖免单卡和满减的烧钱能力。

投入的直接代价体现在利润表上。包含即时零售业务的中国电商集团，经调整 EBITA 同比下降 21% 至 383.89 亿元，下滑超 100 亿元。但电商利润还在增长，一来一回，阿里本季度花在外卖上的钱肯定不止 100 亿，合理预估可能在 150 亿左右。

横向对比来看，美团 Q2 经营利润同比大跌 98%，经调整净利润同比减少 121 亿元。美团将此归因为增加了对骑手补贴，大幅拉高销售成本。同时，为了应对京东、淘宝的激烈竞争，推广、广告、用户补贴力度加大，推高了营销费用。

京东财报显示，京东 Q2 新业务经营亏损从 6.95 亿元扩大至 147.77 亿元，经营费用同比激增 127.6 亿元是造成京东外卖亏损的最主要因素。

到二季度为止，三家的投入没有差太多，但阿里和美团的补贴大头在 7 月份，三季度的利润下滑将更加明显。

2. 烧了这么多钱，淘宝闪购做得怎么样？

巨额投入换来了显著的增长。

29 日晚的电话会上，蒋凡称，淘宝闪购从 7 月开始，在订单规模、用户、商户供给、运力规模上都大幅提升。阿里给出的数据是，淘宝闪购的日均订单峰值达到 1.2 亿单，8 月的周日均订单也达到了 8000 万单。目前，淘宝闪购整体的月度交易用户达 3 亿，较 4 月之前增长了 200%。同时，淘宝闪购的日均活跃骑手数已经达到 200 万的规模，比 4 月份增长三倍。

跟美团比还有多少差距？公开数据是，美团订单峰值达到 1.5 亿单，6 月时日均订单维持在 9000 万左右；美团没有公布月度交易用户数，但美团 App 的月活跃用户数在今年二季度突破 5 亿；而根据 Questmobile 数据，今年 7 月美团众包 App 的日均 DAU 接近 500 万，而蜂鸟众包 App 的 DAU 刚刚超过 200 万，在更依靠众包骑手运力的补贴阶段，淘宝闪购的运力和美团还是有较大差距。

整体上，淘宝闪购与美团的能力差距缩小了。尤其是订单规模上来后，才能去提升供给、运力的能力，在即时零售的经营效率与单位经济效益（UE）方面，蒋凡在财报电话会上做了进一步阐述，其核心观点是“ 不能抛开规模谈效率”。过去，阿里在即时零售的订单规模仅为主要竞争对手的三分之一，在不少省市市场份额甚至不足 20%。而如今，随着淘宝闪购的订单规模大幅提升，效率提升才真正具备了现实基础。

以往，向美团发起进攻的对手都是败在补贴战中供应能力和履约效率没有跟上，补贴一停用户就走了。淘宝闪购吸取了教训，用上台阶的方式，一边补贴拉单量，然后稳单量提运力，再继续补贴拉单量，把飞轮推起来。从结果看，虽然亏损严重，但花钱的效果比以往有不少提升。

淘宝闪购之于阿里，并不是一个单独核算的业务，其价值更多体现在电商的整体生态中，我们得关注淘宝闪购给电商业务带来了多少额外价值。

3. 淘宝闪购，给电商注入新血液

阿里发力即时零售的真正战略价值，在于其带来的生态协同效应。这种协同，在需求侧和供给侧都有体现。

需求侧的主要逻辑是，用淘宝闪购的高频流量，去带动电商用户活跃度和成交量。阿里在财报中披露，即时零售的大幅投入，在 8 月前三周带动淘宝 App 月度活跃消费者同比增长 25%。另外，据 QuestMobile 的报告，今年 4 月阿里参与外卖大战前，淘宝 App 的日活跃用户数（DAU）为 3.74 亿，比去年同期有所下滑，仅比拼多多高约 550 万。但到 7 月，淘宝当月 DAU 领先拼多多近 5000 万，双方拉开明显的差距。

反映到财务指标上，阿里中国电商集团收入同比增长 10% 至 1400.72 亿元。CMR 同比增长 10% 至 892.52 亿元，主要由 Take rate 提升所驱动—— 这得益于去年 9 月新增的基础软件服务费以及全站推广的渗透率提升，表明即时零售带来的流量增长正在转化为平台的实际货币化能力。

生态协同也在有效提升单用户价值。本季度，阿里将饿了么、飞猪正式并入新组建的中国电商集团，并在 8 月 6 日上线全新大会员体系，整合饿了么、飞猪、高德等权益，全面覆盖多种生活场景。阿里在财报中披露，目前 88VIP 会员数已超 5300 万，保持双位数增长。

而在供给侧，阿里通过淘宝闪购这个出口，把体系内已有的供给能力整合输出，提升了效率。

蒋凡介绍，非餐饮零售成为阿里即时零售业务的重点突破方向。该业务主要分为近场原生模式与远近场结合模式。在近场原生模式下，淘宝闪购依托阿里的供应链与商品能力大力发展“ 闪电仓” 模式。目前闪电仓数量已超过 5 万家，订单同比增长超过 360%，其中约 25% 的供给直接来自阿里生态链。与此同时，盒马的前置仓履约能力也被快速接入，接入淘宝即时零售后，盒马线上订单总量突破 200 万单，同比增长 70%。

在远近场结合模式下，天猫超市正在从传统的 B2C 远场模式升级为近场即时零售模式，在保持远场价格竞争力的同时，显著提升配送时效。未来，天猫品牌线下门店也将全面入驻淘宝即时零售，推动线上线下一体化经营。据阿里规划，未来可能会有百万级品牌门店接入，带来新的消费增长机会。

可以说，许多业务都在淘宝闪购的快速增长中分到了红利，这也是阿里如此下决心投入淘宝闪购的根本原因。

“1+6+N” 的殊途

2025 年 6 月 23 日，阿里巴巴集团 CEO 吴泳铭发布全员邮件，宣布饿了么、飞猪合并入阿里中国电商事业群。8 月 22 日，阿里更新官网，正式将原先的“1+6+N” 架构变更为三大板块，即阿里中国电商集团、阿里国际数字商业集团、云智能集团和所有其他业务。

组织调整是本季度阿里在公司战略层面最大的变化。这是一次战略重心与资源分配的重新划定：将资源和注意力集中于最具确定性的核心业务，而对于那些需要持续输血或增长前景不明的业务，则采取更加谨慎的态度。

哪些业务将受益？调整将给阿里带来哪些变化？以下是几个关键问题：

1. 从分到合，原因是什么？

阿里巴巴此次架构重组的核心逻辑是收缩战线，强化协同。新架构下，三大核心板块—— 阿里巴巴中国电商集团（整合淘天、饿了么、飞猪）、阿里国际数字商业集团和云智能集团，紧扣电商、AI、即时零售三大战略。

此次架构重整也标志着阿里“ 一拆六” 组织变革模式的实质性调整。2023 年 3 月 28 日，阿里启动“1+6+N” 组织变革，目的是让各业务更独立、更敏捷。然而两年后，这种模式逐渐显露出局限性—— 虽然帮助阿里完成了业务聚焦和降本增效，但并没有更敏捷地应对竞争和推动创新，反而让整个公司上下更为保守。

重新回归“ 大集团” 模式，意味着阿里选择以全局价值最优来制定各业务的协同策略，紧盯消费和 AI+云的核心战场。

2. 除了饿了么，飞猪为什么也并入淘天？

在阿里最新一轮架构调整中，飞猪与饿了么一同并入阿里中国电商事业群。两者中，飞猪直接从“ 其他业务” 的边缘位置，被拉回到阿里电商的核心舞台。飞猪的组织架构与团队几乎未受影响。

这种位置的前移，反映出阿里集团战略版图的重大转向。吴泳铭在 6 月 23 日的全员信中明确表示，这是阿里从“ 电商平台” 走向“ 大消费平台” 的战略升级。飞猪与饿了么并入中国电商集团，意味着电商、外卖、旅游三大业务被纳入统一调度和资源整合框架。在即时零售之外，阿里正在谋划覆盖更广泛的生活消费服务场景，而旅游与本地生活的结合，恰好是下一步生态协同的必然延伸。

从业务属性来看，飞猪拥有电商所缺失的“ 服务型供给”。与货架电商的高频低客单价不同，飞猪主打酒店、机票、度假乐园等高客单、低频次的消费场景，这些品类不仅在供给端具有稳定性和稀缺性，也能在需求端补足淘系在“ 服务电商” 上的短板。

飞猪的流量逻辑也有很大的变化。过去，它更多依赖 OTA 平台式运营，流量获取成本高企，转化路径冗长。但并入阿里中国电商集团之后，飞猪直接接入淘宝的亿级日活用户池，以及淘宝闪购、88VIP 的前置流量入口。

至于飞猪能不能像饿了么那样给阿里电商生态带来变化，就看后边怎么打了。

3. 菜鸟、大文娱走向边缘

在新架构下，高德、菜鸟、虎鲸文娱（原阿里大文娱）等业务被划入“ 所有其他” 范畴，该板块还包含钉钉、夸克、盒马等子公司。财报显示，当季所有其他板块收入同比下降 28% 至 585.99 亿元，经调整 EBITA 亏损同比扩大 31% 至 14.15 亿元。收入下降主要是由于处置高鑫零售和银泰业务的基数对比，以及菜鸟的收入下降所致。

在其他这个板块里，大概可以分为两种业务，一种是创新业务，还在摸索尝试，可以有一定程度的试错成本，比如钉钉、夸克；另一种是与阿里核心主业电商和 AI 比较远的边缘业务，依然需要自负盈亏，如盒马、优酷、高德。

菜鸟的边缘化比较典型，原本属于六大集团之一，现在却直接成了“ 其他”。菜鸟的定位转变从去年第四季度（2025 财年第三季度）开始。彼时，阿里电商业务开始承担部分物流平台职责，菜鸟专注打造全球智能物流网络，并提供端到端物流能力，国内物流服务收入因此下滑。

后来，其核心能力继续被分拆。2025 年 1 月，菜鸟集团完成一轮组织架构调整，原先菜鸟国际业务中服务速卖通的 400 多人团队，转入新整合的阿里电商事业群，负责该业务的菜鸟高管丁宏伟将直接汇报给蒋凡；国内电商供应链解决方案和电子面单两个团队也将移交给淘天集团。如今，菜鸟的全球化业务占比已超 50%，外部客户占比超阿里。

本季度还有另外一件大事，5 月 21 日，阿里大文娱宣布更名为虎鲸文娱集团，旗下阿里影业更名为“ 大麦娱乐”，这次更名标志着该业务进一步降低了与“ 阿里巴巴” 标签的直接关联，强调业务主体的独立性。

虎鲸、菜鸟和饿了么的歧途，都是阿里聚焦核心的体现—— 相关的直接并入主业务，提升效率；不相关的拆出去自负盈亏，甚至会像银泰和大润发一样被卖掉。

聚焦核心，重回扩张，那个充满进攻性的阿里又回来了。

参考资料