第一章核心内容：管理其实是一套治理框架。
框架中会有四个层级，依次是：员工、经理、总监、高管。
不同层级在框架中会有不同的责任，第二章讨论的重点是人治期待的英雄经理，本章的重点是法治的核心总监：
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第一节，我们为总监设定了一套评价标准：五维能力模型；
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第二节，我们将总监的实际工作圈定到了五件事里面，并希望总监 80% 以上的精力用于五件事的处理；
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而因为总监的核心工作是战略的上传下达，所以第三节我们核心介绍了战略与执行之间的巨大鸿沟，第四节进一步衍生了这个主题；
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而后的内容全部在围绕总监的五件事系统性的展开，比如跨部门的辅导、系统性的信息整理、OKR 这类全局机制的本质、汇报对于资源的意义；
通过以上九节课的学习，相信大家对如何做好一个总监，有了深刻的认识，今天是第十节课：如何从总监跨越到高管。
高管：渡劫之路
想做好总监一定要在总监五维能力模型的至少两项比较出色，那么这个人一定有两把刷子。
而高管就是要从这群人精中搏杀出来，其难度是很高的，具体进阶路径与经理类似：
一、跳槽
跳槽依然是较为高效的路径，尤其是当你已经具备了一定的管理经验和行业影响力时。核心策略依然是降维打击，但这次的目标更高。
具体步骤是：你需要在一家大公司中担任至少是部门总监的角色，并且有意识地积累跨部门管理和战略规划的经验。
过程中要积极拓展人脉，尤其是与公司高层和其他行业领袖建立联系。积累足够的业绩和影响力后，可以选择跳槽到一家中型或初创公司担任高管。
在小公司，你将有机会全面参与公司战略决策和运营管理，迅速积累高层管理经验，只不过这段经历很可能在半年左右就会结束，因为你很难得到 CEO 的信任。
也许，这就是了解公司本质需要付出的代价。
二、鸡犬升天
这个没什么技巧，就是选择一个人，并始终跟随，风雨无阻。
这条路径的核心不是在老板是高管时候跟随，而是在他还是员工或者是经理时候就追随。
这是一个粗浅的道理：如何成为将军夫人？答案是在他还是士兵的时候。如信任事件映射表所示：
三、硬上
第三种方式依然是硬上，与经理不同的是：他不是人层面的问题，不需要总监层有人离职或出问题 （挪出坑位）再去填谁的坑，而是做救世主：
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力挽狂澜，也就是在一个战略级、影响巨大的项目上，出了重大问题，并且是个烂摊子，也没有人愿意沾染。而你站了出来，并且还真抗住了，那你一定会上位；
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重大成果，也就是你在一个很一般的项目上，做出了远超预期的效果，并且这个功劳没有被其他人抢走，那么你也会上位；
但，以上两种情况都很难，很需要一点咬住青山不放松的意思。
通过三条路径成为高管后，很多人会发现一个奇怪的现象：为什么有些高管的能力还比不上总监，但工资却比总监却高出不少呢？
能够回答此问题，便理解了高管的本质。
高定价的原因
在市场中，一个正常人，在管理上不会有多高价格，都是你过往公司加注在你身上的额外技术或者行业加成，他们买的是认知，买的是 Know How。这是一种典型的资源换时间的表现。
所以，各位领域专家、管理高手千万不要死抓着通用技能不放，那并没有什么竞争力。
纯管理意义不大，更多属于项目管理的一部分；纯专业更仅仅是实现目标的工具。
大家努力的核心还是要围绕行业项目做展开。所有高薪，全部是因为你的 Know How，深入理解行业，做几个有壁垒的行业项目，这个事情很关键。
管理是内功心法，行业知识是实战技巧，两者缺一不可：
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管理知识解决的是人员规模上来后的信息失真，目标不一致等问题；
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行业知识解决的是关键瓶颈问题，也就是评价的核心；
进一步衍生，公司高管年薪 100w，下面 4 个总监分别年薪 60w，有什么问题是总监不能完成必须要高管出手的吗？
答案是没有，所有高管能做的事情，多半总监都能做，那这种情况下为什么公司还愿意给他那么高的工资呢？
答案是一点两面：
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核心点买的是高管在专业度上的认知；
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他包含两个方面：忠诚度和专业度；
第一是买个专业忠诚度，也就是高管做专业决策的时候，在关键时刻会跟公司站在一起，会帮公司省钱。
专业忠诚度
这个专业忠诚度，对很多同学可能比较陌生，这里以 CTO 举例，当前项目有 2 条实现路径：
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一条与技术相关性很大，做了在技术侧会有长足的进步，但可能会花不少额外的成本；
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另一条与技术相关性不大，但也能解决问题，成本会降低不少；
如果你是那个 CTO，面对技术的极致追求，在 4 个技术总监的不停撺掇之下，能不能做出最有利于公司的决策？
这是一个很重要的问题。
这里举个真实例子：之前在一家大公司的时候，部门负责人极度迷信 Flutter 这个技术，想要推动用 Flutter 重构公司 APP。
于是他先在团队内做验证，大概花了 10 多个人做了半年，成本的话大概 300w 左右，年底自然是无疾而终。
但谁应该为这 300w 买单呢？
要注意的是，这里当然不是说不该做技术创新，管理不能从一个极端到另一个极端。
只不过在各个公司中，有些技术基建是浪费，有些技术基建是必须，什么是浪费什么是必须，是需要高管去判断的。
作为高管首先要端正态度，自己首先代表公司，其次才是一个领域专家，屁股一旦坐歪，造成的浪费可就大了；
以上是忠诚度问题，其次是专业能力问题。
专业能力
这里的专业能力不是你实际掌握的能力，而是公司需要的能力，而两者总是不匹配的，这变相对高管增加了两个要求：
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第一，快速学习的能力，自己很快就能掌握；
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第二，优秀的资源渠道，自己能快速找到掌握能力的人；
为什么这么急迫的需要高管掌握公司需要的专业能力呢？
一方面是因为公司不愿意为第二个人付出如此高的专业忠诚度价格；
另一方面，业务在发展，任何一个需要专业判断的地方出点问题，都会导致浪费的发生。
所以，高管的专业力，如何是如何体现的？
专业能力如何体现
高管专业能力的体现，一般以提出问题的方式进行。
提个好问题的本质是评价一个事物本身，最优评价能力不在于对已有结果进行评价。
而要找到事物隐藏起来 「看似不存在那部分」，其次是找到 「多出来的部分」，也就是 「正确但没用的部分」。
正确的评价会减少公司很多无效浪费，属于高管最核心能力要求。
最后，因为技术侧特别典型，这里再举个高管 CTO 案例。
需要懂技术吗
之前在粉丝群有个很有意思的问题：不懂技术能做 CTO 吗？
有些同学认为可以，有些同学认为不可以。但马上有 2 个同学打破了僵持：实际上已经有 2 个产品成为 CTO 的真实案例，并且他们还做得挺好的！
所以结论是：不懂代码也能做 CTO，因为懂技术和懂代码完全是两回事，比如：
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前端同学往往不会后端代码；
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后端同学会对 Native 代码感到陌生；
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就算有全栈高手，面对新出的 AI 技术，依旧需要再学习；
所以就算技术出身的 CTO，也不见得对技术有全面的认识。
而全栈技术本来就很难，花大量时间成为专家，但管理能力不行，业务理解跟不上，这种人是很难成为 CTO 的。
综上，不能以懂代码作为懂技术的衡量标准，那么应该用什么作为懂的衡量标准呢？
我认为面对一件事情/任务的时候，有三点要思考：
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对于这个问题已经提出的动作，或者完成的工作，能不能提出问题。很多人对这个事情/任务毫无概念，连最基本的问题都提不出来；
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提出正确的问题是为了引导负责人思考，这需要我们对事情/任务有好坏的标准的基本认知，也就是知道什么是好坏；
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最后，如果这个任务有问题，你是否具备指导的能力；
比如，大家遇到一个问题，有几点可以看出我们对问题是不是清晰：
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第一，我们能不能对问题提出清晰的观点，有观点才有认知；
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第二，对于我们提出的观点，我们是否有足够的论据，或者知道要找什么论据，进一步去哪里找；
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第三，有其他同学提出了我们没想到的论据，我们能否判断这个论据的真假，以及与我们的论点是否有直接的关系；
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最后，有些论据不完善，我们是否有能力进一步去完善他；
所以，什么是懂 （一件事/一个任务）？
首先，你对这件事/任务会有一个清晰的衡量标准，你能明确定义他的好坏，并且这个好坏能被专业的人所认可；
其次，你的衡量标准是可衡量、可进一步拆分的，甚至可以形成一个判断模型；
然后，对于一个已经存在的任务，你能根据衡量标准，清晰指出他哪里有问题；对于一个需求去完成的任务，你能毒辣地指出，他哪些部分是多余的，不需要做的！
最后，对于那些有问题的部分，你能提出进一步的优化建议。
综上，你如果对一件事有标准、能揪出问题，有修改意见，对于这件事毫无疑问你是懂的！
结语
通过的前九节内容的学习，我们明白了应该如何做好一名总监；今天是总监篇章最后一节内容：如何从总监跨域到高管这一终极职位。
晋升路径无非三条：跳槽、追随领导以及力挽狂澜，只不过每条都很难。
成为高管后必须满足的两个核心要求：忠诚度和专业能力方面。
公司资源是有限的，并且多数时候员工与公司的利益是不一致的，如果高管屁股坐歪了，那么公司就将蒙受巨大损失。
这也是为什么公司对于高管的忠诚度要求是远高于能力的，并且只要将资源到位，善于学习的高管会进步地很快。
最后，高管还是要有行业认知，这不是要求你细节工作做得多么好，而是对员工的任务有基本的评价能力，知道哪里有浪费，知道如何改进，这就够了。
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