一
8 月底，根据 AdAge 报道，电信运营商 T-Mobile 将不再让电通担任其在美国的主要创意代理机构，而是将该机构的大部分职责转移到公司内部。
而就在去年 1 月，它才刚刚将创意代理业务交到电通 Dentsu 手中。
虽然公开资料未披露 T-Mobile 去年 1 月交给电通的创意账户具体额度，但可以确认的是，它每年广告投放超过 1 亿美元，这说明并非小规模品牌创意服务安排。
这次迅速的调整也正好叠合了电通自身的经营困境，可以说是屋漏偏逢连夜雨。
从最新财报看，电通第二财季录得约 5.4 亿美元的经营损失，相较去年同期有明显下滑，同时其 美国与欧洲的国际业务出现大额商誉减记，规模达 5.8 亿美元。面对持续负增长环境，电通宣布裁撤约 8% 岗位 （约 3400 人）
代理商在收缩，而广告主在继续扩张。
今年以来，越来越多的品牌主开始将代理业务做更进一步的内化，新一轮的 in-house 浪潮已经来了。
根据行业媒体 LLB 小黑书的报道，卡夫亨氏旗下的 in-house 创意机构 TheKitchen，从 2020 年起就进入了快速成长周期。短短三年，从服务 4 个品牌扩展到 19 个，团队规模突破 135 人。负责人汤姆·埃文斯 (TomEvans)在接受的时候说：到 2025 年，thekitchen 已经负责公司 90% 品牌的 70% 媒体创意。今年，还将继续扩招 40 个岗位。
今年 7 月，联合利华在启动了新的 AI 设计工作室计划，计划到 2026 年在全球设立 21 家由人工智能辅助的图形设计工作室，命名为 Sketch Pro。工作室将被整合到联合利华的办公地点，目的在支持其家庭护理品牌。每个 Sketch Pro 团队由平面设计师、动态设计师和项目经理组成，这些人员由广告集团 IPG 提供。
同样在 7 月份，乐高旗下 in‑house 创意机构 Our LEGO Agency 成立了新的业务单元 OLA Commerce，乐高的 inhouse 机构从以创意为主的传统 in‑house 业务，向涵盖商业策略、用户体验、技术驱动的 「创意商务生态」 方向延伸。
还有更多不那么高调的公司，也在做着结构性的业务迁移。根据贝恩咨询的一份广告主与代理商的关系报告，一家未具名的大型饮料品牌，在连续遭遇外部代理 「延迟、错误、低效」 之后，选择将媒体策略、洞察分析能力收回内部，成立新的数据与 Martech 中台，同时将内部媒体团队嵌入各业务单元，去中心化，以提升反应速度和品牌嵌入程度。
根据行业研究机构 AdvertiserPerceptions 的数据，品牌直接掌控的广告预算比例正在持续上升：从 2019 年的 9.7% 增长至 2024 年一季度的 28.6%。与此同时，流向大型广告集团和独立代理机构的预算份额则在逐年下滑。
当然，图表中 「品牌直投」 并不等同于 「内部自建团队」（in-house） 承接所有业务，但趋势已非常明显：品牌对于外部代理商的依赖程度正不断降低，越来越多的营销资源、策略判断与内容生产能力，正被收归品牌自身掌控之中。
世界广告主联合会 WFA 透露，目前约 66% 的品牌已有 in‑house 广告代理系统，另有 21% 正在规划中。数据清晰地说明：in‑house 正从趋势转向常态化布局。
二
品牌将广告代理业务收归内部，并不是这两年的新鲜事。
1899 年，联合利华设立了 Lever International Advertising Services，简称 Lintas，只为联合利华的肥皂、洗衣粉等产品服务，这可能是最早的 in-house 广告代理机构之一。
1928 年，这个部门逐渐公司化和市场化，后期演变成了 Lowe（灵狮广告），再并入 IPG，成为全球 4A 集团的一部分。
在我的印象里，行业关于 in-house 的最早的大规模讨论，可以追溯到 2007-2008 年金融危机前后。
不少跨国公司营销预算骤减，开始反思外包代理的必要性，第一次出现了大规模的 「in-house agency」 的潮流。可口可乐、红牛、百事可乐等品牌，都是在那个阶段尝试建立内部创意部门的先行者。
红牛是最出名的一个。2007 年，红牛把创意和内容的重心放在公司内部，打造了全球知名的 Red Bull Media House。这个内部机构不仅制作广告，还负责纪录片、极限运动赛事转播和品牌 IP 开发，几乎成为一个独立的媒体公司。
进入 2010 年代中期，伴随着社交媒体和移动端广告的爆发，品牌方逐渐意识到，传统 4A 的 campaign 周期，越来越难以匹配 Facebook、Instagram、微博、微信这些平台的高频更新需求。
于是，第二波 in-house 风潮开始了。
这一阶段的核心关键词是 「敏捷」 与 「响应速度」。不少品牌选择在内部设立创意工作室，以应对社交媒体和电商渠道下，对内容生产 「日更式」 的压力。
典型代表是联合利华：2016 年 9 月正式成立 in-house 团队 U-Studio，用于支撑全球范围的社交内容制作。到 2017 年，其全球合作的代理商数量已经减半至 3000 家，更多数字创意工作开始由 U-Studio 内部完成。
在中国市场，创意型 in-house 工作室的探索起步稍晚，但路径类似。2021 年前后，小红书成立 「红薯工作室」，后于 2024 年调整并撤销；快手则持续运营其 「We 工作室」，以内部主导形式参与 「我们的家乡」 等内容 IP 项目。
这类工作室虽成立时间不同，但本质上都回应了同一个变化：社交平台内容节奏加快，品牌需要更内聚、响应更快的内容产能结构。
而从 2016 年之后，随着数据能力与 MarTech 工具的普及，in-house 又被赋予了更高的战略角色。像百威英博的 draftLine、Verizon 的 140/CMG，已经不再只是执行层面的内容制作单位，而是嵌入整个营销中台体系，与 CRM、数据分析、内容分发、甚至电商运营等能力整合。
这类 in-house 更接近 「增长型营销组织」 的定位，强调内容、技术与转化的协同闭环。
这里可以稍微做一个总结，可以把品牌 in-house 的历程分为三个阶段：
成本导向阶段 （2008 以前）：品牌以削减代理成本为目的，自建制作型团队，聚焦低价高效交付。
敏捷响应阶段 （2008–2015）：社交媒体推动内容高频化，in-house 成为品牌应对日更节奏的敏捷执行单元。
增长中台阶段 （2016 至今）：in-house 深度嵌入数据、内容、电商等链路，成为企业增长中台与核心能力的一部分。
三
现在看来，in-house 的策略核心并不在于节省预算。对大型品牌来说，那点管理费用的节约，远不足以覆盖创意错失所带来的机会成本。
真正推动这股趋势的，是外部经验的持续贬值。
以前，agency 的行业价值建立在 「信息差」 上。一个汽车品牌需要投放全国性 campaign 时，会找一家在汽车领域有丰富经验的 4A，因为他们懂得车展节奏、经销商利益结构、行业传播惯例；一个快消品牌需要新品上市时，也会依赖代理公司的品类 know-how——他们能拿出一套被验证过的策略。
换言之，agency 之所以存在，是因为他们比甲方 「知道得更多」。
但现在，这个前提正在被打破。数字化让行业 know-how 更快被沉淀成可复制的 SOP，数据驱动让经验公式化，甚至被机器学习和自动化工具写进投放逻辑。一个做过十次汽车项目的资深创意人，他的经验在算法眼里，可能只剩下标签化的几条参数。
于是，agency 的很多外部经验不再像过去那样 「不可替代」。反而，品牌内部的数据、用户洞察、运营链路，才是更有价值的知识资产。
The Kitchen 在接受行业媒体 《LittleBlackBook 小黑书》 采访时说过一句话：我们的价值是帮助卡夫可以产生可衡量的业务影响。
这句话背后的意思是，代理公司常常停留在 「产出创意」 的层面，至多对传播效果 KPI 负责。
但 The Kitchen 讲的 「可衡量的业务影响」，意味着他们可以看到的是真实的转化曲线、销售模型和用户反馈，这些是外部创意团队无法获得的。创意不再依赖外部经验的积累，而是依赖内部数据的即时反馈。
过去，广告行业是一个经验主义的行业——谁见得多、谁懂得多，谁就更有权威。而在内容需求高速周转、营销节奏日益敏捷的今天，品牌更倾向于将方向掌握在自己手中，把执行交给响应更快、流程更轻的外部协作伙伴。
这也是为什么在很多品牌方的视角中，一些代理商正在逐渐从 「共创的战略伙伴」 滑落为 「可被替代的供应商」，是物料的制作商、活动的执行方、媒介的垫款方……
这一部分代理商从不被视为业务增长的参与者，而是被压缩到一个 「按单交付、限时响应」 的服务角色。
服务的内容也被拆得七零八落，非常功能化和模块化，以至于创意的战略性不断淡出，取而代之的是 「高频、高效、低干预」 的交付要求。
这也是很多品牌推行 in-house 代理的原因。
对品牌来说，in-house 意味着更快的响应、更高的掌控权。他们既有创意敏感度，又能接入经营闭环，让内部机构从 「广告部门」 变成了企业的战略增长引擎。
而对代理来说，价值则需要重新定义：能带来跨行业的洞察、能挑战品牌内部的路径依赖、能在关键时刻打磨出超越日常内容的 「大创意」。
四
回到一个敏感的话题：in-house 是否会取代外部代理？
这是一个常被简化的问题。很多人看到 T-Mobile 近期解除与电通的合作，便将 in-house 与外部代理视为此消彼长的零和游戏。但现实比这复杂得多。苹果的做法恰恰为这种二元对立提供了一个反例。
苹果一方面拥有强大的内部 Marcom 团队，另一方面早在 2006 年就为自身需求定制了一家长期合作的外部代理——TBWA\Media Arts Lab（MAL）。
MAL 的起点是乔布斯与传奇创意人 LeeClow 的长期合作。Clow 曾经帮助苹果诞生了 《1984》 和 「Think Different」 等经典 campaign，成为广告史的经典。在第一代 iPhone 发布前夕，Clow 提议为苹果设立一个专属代理，专门服务全球化协调的挑战。乔布斯接受了这个提议，但附带条件是必须由 Clow 及其团队继续主导。于是，MAL 诞生了。
几乎二十年过去，MAL 依然是苹果创意生态不可或缺的一环。现任 CEO 和 CCO 都强调，MAL 的价值并不是被动执行 brief，而是要先于 brief 定义问题。他们经常被苹果高管拉进会议，要求提出消费者视角的挑战，甚至 「唱反调」。
换句话说，MAL 是苹果的 「内部的局外人」——既足够独立，又被要求忠诚于苹果的品牌战略使命。
外部的 MAL 与内部的 Marcom 都向苹果营销主管 Tor Myhren 汇报，在治理上形成了一种良性竞争。
Marcom 确保全球传播风格的统一，而 MAL 提供外部视角与跨文化的创意实验。比如 「Shoton iPhone」 活动，十年来从户外广告扩展到社交视频、长片乃至品牌娱乐；而最近苹果与 MAL、Marcom 一起探索 Immersive Video，推出 3D 空间音频的沉浸式影片。
MAL 的故事说明，in-house 与代理的关系，并不是 「此消彼长」。
in-house 真正的竞争优势不在组织形式，而在信任机制与信息前置。内部团队保障效率与一致性，外部伙伴带来灵感与突破。两者并行，构成了苹果广告几十年如一日的高水准。
五
所以，in-house 还是外部代理，本质上都不是 「谁取代谁」 的问题，而是品牌与代理公司在价值链上的竞合。
我认为没必要将 in-house 的趋势理解得过于悲观。
与其说它是对代理商的 「替代」 或 「终结」，不如说是在特定阶段，品牌营销能力的再分配：
企业在根据不同链路的重要性、节奏与敏感度，重新决定哪些能力掌握在内部，哪些交由外部协作。
它更像一个渐变的过程：一端是高度外包，另一端是全链路闭环，而绝大多数品牌，其实都处在这两者之间。
比如，部分品牌选择保留核心内容产能在内部，配合外部代理公司做策略与大创意；也有品牌组建内容中台，借助 AIGC 和模板工具，实现快速输出；还有品牌干脆成立独立公司型的 in-house，建立创意—媒介—数据的闭环。
所以，我们讨论 in-house 与外部代理的关系，与其纠结 「谁在替代谁」，不如看清一个更深层的演进逻辑：
当下品牌所面对的，是一个节奏极快、触点高度碎片化的传播环境。
品牌更需要一个能与自身组织节奏高度协同的共振型伙伴——无论是内设的 inhouse 团队，还是外部合作，都必须具备敏捷响应与快速迭代的能力。
职能的组织归属问题是其次，关键是这个体系需要支撑业务实时决策与传播节奏的，能嵌入品牌战略节奏的组织架构，才具备成为真正增长伙伴的可能。
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