真实的谎言
衡量行业研究员的经验，有一个最重要的标准，上市公司高管对公司的介绍，他们能不能看出，哪些可信，哪些半信半疑，哪些一听就是 「真实的谎言」？
很多时候，并不是上市公司故意撒谎，而是高层确实不知道业务 「实际上」 是怎么运作的——就像西贝的贾老板是真的相信下面的餐厅是按 「操作指南」 上那几道菜的标准做法，所以没有预制菜一样。
虽然西贝与老罗的口水战，祸根在于预制菜没有明确的国家标准，两边说的 「预制菜」 不是一个概念，但从贾老板的回应看，他应该也不知道，后厨到底 「预制」 到什么程度，员工知道，餐厅经理知道，部分中层也知道，但就是老板以为不存在。
其实这种事，作为打工人都能理解，如果事事按照上面的标准，工作就没法做了，大部分业务层领导也明白，有能力把 「下面做的」 和 「向上汇报的」，变成两张皮，但老板就是不知道——有的是想不到，有的是不想知道。
西贝这种上市公司级别的企业 （A 股营收中位数 20 亿），大部分老板主要接触的是品牌定位、市场宣传、供应链的顶层信息；而执行层为了迎合老板的品牌战略叙事，往往会淡化屏蔽一些与叙事不符的细节，而老板们长期沉浸在 「我们坚持现炒现做」 的叙事中，自然觉得自己很冤。
但真正危险的是投资者，至少 90% 的信息是由这一类上市公司高管提供的，很容易跟老板一样，沉浸在这一类宏大叙事中。
首先要说明，这篇文章的视角是投资者，不是站在消费者的角度要 「知情权」，也不是站在餐饮企业的角度去 「分析实际困难」，而是作为普通的散户投资者，如何判断上市公司的实际情况。
绝不可以杀戮为乐
《冰与火之歌》 全书的第一个场景，临冬城主史塔克公爵对一个逃兵执行死刑，他特意让自己 7 岁的小儿子布兰观看斩首的整个过程——看过书或美剧的读者都知道，史塔克并不是一个残忍的人，为什么他要让一个孩子看如此血腥的场面呢？
行刑之后，史塔克公爵先问了儿子一个问题：「你知道为什么我要亲自行刑吗？」
答案：这是史塔克家族遵循先民的传统——判决死刑的人必须亲自动手。
他对儿子说：「布兰，有朝一日你会成为罗柏的家臣，为你哥哥和国王治理属于你自己的领地，届时你也必须执掌律法。当那天来临的时候，你绝不可以杀戮为乐，亦不可逃避责任。统治者若是躲在幕后，付钱给刽子手执行，很快就会忘记死亡为何物。」
记得十几年前初看 《冰与火之歌》 时，第一时间就被这段话震撼到了。这段话其实解释了一个现象：权力越高的人，越缺乏对生命的敬畏。
很少有人喜欢亲自杀人的感受，这正是道德感的起源。但社会等级出现后，决策与执行的分离成为常态，越来越多的人不需要自己亲手杀人，只要一个命令，就可以让成千上万的人成为 「无定河边骨」，这就彻底让他们摆脱道德感的束缚，反而有了一种崇高的历史使命感；而执行者又会用 「我只是执行命令」 的理由，来为自己的恶行开脱。
这正是史塔克的家族传统：「统治者若是躲在幕后，付钱给刽子手执行，很快就会忘记死亡为何物」。
史塔克家族的这个传统还有另一个目的更值得深思——「亦不可逃避责任」。
亦不可逃避责任
说真的，我希望上市公司的 CEO 们，能够定期做下面清单里的事：
亲自 （不是下指令）做假账；
亲自与客户陪酒，向对方的采购经理行贿；
直接到超市，把竞品的陈列弄坏，直接在网上发布诋毁竞品的黑稿；
直接与买到不合格产品的消费者谈判，用尽推诿之辞和威胁利诱摆平他们；
当面辞退忠心耿耿但能力有限的员工，钻各种空子节省各种裁员费用……
我很关注上市公司 CEO 的履历，喜欢那些从底层升上来，至少干过上面清单中的一两件事的 CEO；我也理解，位高权重的另一个好处是，不用再亲自做上面的那些 「脏活」。
但人在高位待久了，就容易健忘，加上时代变化快，可能很多 CEO 真的以为现在公司运营跟我那时不一样，更规范，更干净。
所以说，CEO 不知道下面的实际操作，通常有两种情况：
第一种是领导也想知道，但没有能力知道。
2018 年的波音 737 MAX 危机，两起空难、全球停飞，市值大幅缩水。
高层一开始坚称飞机是安全的，问题可控。但随着媒体的深入调查，发现工程师早就反馈过 MCAS 系统存在安全隐患，但层层汇报后被淡化，到了最高层，甚至真的 「不知道」 问题严重到致命。
这就是典型的官僚主义导致的高层战略与一线实际脱节。
就像 《是的，大臣》 里，秘书们信奉着一个传统：大臣绝不该知道超过他们需要知道的事情，这样他们就无法泄露。
西贝门店几百家，供应链、原料加工、中央厨房、门店操作环节非常复杂，老板说所有后厨可以自由进出，媒体可以随时问，难道是把自家当成新荣记了？这不是梁咏琪给的 「勇气」，是下属给的。
结果预制菜的问题没有说明白，后厨的种种乱象 （其实是大多数餐厅的日常）却暴露在消费者的面前，其实真正 「劝退」 消费者的，从来不是预制菜，而是后厨管理。
我很害怕那种理想主义色彩很重、但 KPI 一点都不含糊的 CEO，底层有 1000 种欺骗你迎合你的方法，让老板觉得自己完全可以 「站着把钱赚了」。
要讲情怀，就不要追求高增长。
我还特别警惕那些喜欢出书，喜欢在媒体上高谈商业理想的 CEO，宣传话术一遍遍地说，最后把自己给洗脑了。
另一种更常见的情况是，CEO 根本不想知道。
在 2016 年富国银行虚假账户丑闻中，富国银行员工为了完成考核指标，大规模开设虚假账户，并将客户卡上的资金挪至这些账户中，导致客户因账户余额不足、信用卡透支，发生高达 200 多万美元的损失。
令人震惊的是，有多达 5300 名的富国银行员工参与了虚假账户开设的活动，占员工总数的 2%。
高层声称对基层员工的作为 「毫不知情」，但以我在金融系统的实际工作经验看，此类 KPI 引发的集体舞弊，与波音那种涉及飞行安全的官僚主义作风不同，高层不可能完全不知情，高层只是没想到造假规模如此之大，这就是典型的 「不想知道」。
领导喜欢说的一句话是 「我不想知道过程，我只要看结果」，企业的考核重点也永远是结果，CEO 也是知道这些结果是怎么出来的，知道过程并不完全 「见得了阳光」，这就是他们不想知道过程的重要原因。
富国银行曾是股神巴菲特的经典成功案例，从 1989 年起到丑闻爆发时，一直持有，而且多次在股东大会和致股东信中夸奖富国银行 「优秀的零售银行」「低成本资金来源卓越」。
巴菲特这里说的是富国银行远高于行业平均水平的交叉销售比例，然而巴菲特并没有想一想，这么高的比例是如何实现的呢？
主要 「归功」 于富国银行的社区银行业务线主管凯莉托斯泰特，此人在富国银行工作了 27 年之久，奉行强势销售文化。
一位客户经理回忆说，自己每天都要完成 8.5 种产品的销售任务，她一天要开四个电话会议：9 点、11 点、下午 2 点、5 点，每次会议都是被上司追问，销售团队卖了多少产品。如果完不成当天任务，就要留下来加班，要么继续打电话推销完成指标，要么就需要 「想办法」 追上指标。
丑闻爆发后，巴菲特在 2017 年股东大会上不得不承认：「我们以前太过信任富国银行的管理层了。」
你看，即便是股神听到的 「漂亮增长」，也是来源于管理层的自我包装，和实际一线操作完全是两回事。幸亏富国银行只是虚开账户，如果是像巴林银行被员工投机炒作虚报利润直接拖倒闭了，股神就晚节不保了。
贾老板说企业的净利润才 5%，一般的消费者觉得老板在故意哭穷，但以我看了那么多连锁餐饮上市公司财报的经验，我是相信的，餐饮企业净利润率跟定价没有什么关系，蜜雪冰城是 18%，奈雪是-19%。净利润率低通常有两种情况：
一种是战略失误，不断开店关店折腾，影响了净利润率，另一种是内部经营效率低下，各种滴冒跑滴，成本费用高到基层员工不得不 「动点脑筋」 维持财务数据，又影响了消费者体验，陷入恶性循环。
人人都喜欢高毛利、高周期、低费用、高增长的公司，但这些指标是怎么得到了，你不能光看高管的 PPT。
调研企业，只要有可能，我都想看一看 CEO 日常如何工作，如何与企业中层管理层沟通，能透露很多财报无法告诉你的事。很多中层的小心思，外人一眼就能看出来，CEO 反而是 「只缘身在此山岗中」。
管理企业不是慈善事业，激烈市场竞争之下，你很难做到每一件事都既符合商业利益，又在道德和法律上完美无缺，你总是需要在两者之间平衡，更多情况下，CEO 无论如何做都会伤害一些人，只能在员工、供应商和客户中选择一部分人，让他们失望。
正因为如此，CEO 要定期亲手干一些 「脏活」，而不是事事假以人手，否则，时间长了，领导们很容易产生一种 「幻觉」：
自己的出发点都是好的，只是员工不理解；
自己已经做得够好了，只是消费者太苛刻，「水军」 太猖獗；
自己的决策都是高瞻远瞩的，只是同行不讲武德……
这正是史塔克家族传统 「亦不可逃避责任」 的意义。
本文来自微信公众号：人神共奋 （ID：tongyipaocha），作者：思想钢印
