一、老罗火烧华与华
对于喜欢造概念的广告业来说，今年真的可以改元 「永浩」 了。
我就说这三年，没有一个营销事件能掀起全行业、全社会的现象级讨论，甚至能起到会对公共政策方面起到实质性的推动作用。
9 月 14 日晚，罗永浩在直播间再次直接 「开火」，这一次，他将矛头对准了西贝背后的品牌操盘手——华与华。
罗永浩称，「如果你们要做市场营销、品牌战略、品牌定位这些事，想找华与华兄弟的话，通过这次事件，好好考虑一下，慎重考虑一下。他的支招水平就是这样。」
有媒体报道，华与华为西贝服务了整整十年，收费累计约 6000 万人民币。西贝内部人士证实了这个事情。
9 月 15 日，罗永浩在微博回应称：「华与华的老板已经跟我道了歉，这件事可以过去了，毕竟它只是一个跑题的插曲。」
虽然当事人已选择 「翻篇」，但舆论并没有打算就此放过华与华。
在社交媒体上，关于 「10 年 6000 万咨询费值不值」「华与华是否已经不适配当下营销环境」 的讨论再次发酵。
对这家本就充满争议的咨询公司来说，舆情的战火已经烧到自家门口。
二、华与华的核心价值
1 年 600 万咨询费，华与华最值钱的是什么？
我认为，不是他引以为傲的方法论，而是 「华杉」 这个人。
我曾经在 2021 年新消费火热的时候，随一行人，去上海的华与华拜访过华杉。当时他透露，华与华 160 个人，年营业收入近 3 个亿，平均每个员工贡献近 190 万。
对同行的广告公司对比，这个人效算是很高了。
△华杉在华与华没有固定工位，常备血压仪。刀客 Doc 拍摄。
在广告或者品牌咨询行业，华与华是顶流，也是很多公司学习的对象。
很多人都读过华与华的书，语言有感染力，逻辑也完整。几年前，我自己读完他的案例集，也会热血上头，觉得自己掌握了策划的 「武林秘籍」，能立马上场大展身手。
不过，武林秘籍怎么会公开写出来呢？
我认识不少在广告圈里极有天赋的朋友，他们完整复刻华与华的方案执行流程，从品牌诊断、slogan 提炼、符号设计，到终端视觉系统再造，每一个步骤都做到了 「可以以假乱真」 的程度，甚至可以更胜一筹。
但是，这些方案卖不到 600 万，甚至 60 万客户可能都不会买单。
因为营销咨询交付的，表面上是所谓的解决方案，更底层的是一个 「信任背书」。
这个背书的价值是多方面的，可以从对内和对外看。
对内，这个背书可以帮助企业最快达成内部共识，这里面包括说服老板，包括员工认同、也关乎决策效率。
这一点非常重要。
在一个信息高度不对称、专业判断极度主观的市场里，企业内部其实很难就 「什么是对的」 达成共识。
尤其是涉及品牌战略、创意决策、广告预算这种 「既花钱又看不出短期效果」 的决策时，内部常常陷入博弈：CEO 担心被忽悠，品牌部害怕不被理解，营销经理被夹在中间进退两难。
而且现在不少大公司治理，不是一言堂了，CMO 要说服 CEO，CEO 要说服董事长，董事长要为股东和投资人负责。
这个时候，「我们找了某某咨询公司」 或许就成了一种组织内的共识锚点。
我曾经看过俞敏洪的一段访谈。他提到，早年间在新东方内部，他与徐小平、王强之间，曾因为公司治理问题有过明显分歧。那时新东方做的一个决定，就是引入外部的咨询公司介入。
还有一个众所周知的事儿，小米找著名设计师原研哉重新设计 Logo 的事件。当时很多人觉得那就是一场公关秀——200 万换了个 「圆角矩形」，值吗？
主流解读大多强调传播效应，认为节省了广告费，值了。
但从组织角度看，真正值的是：雷军认可原研哉的品牌话语权，也知道这个名字，能让整个公司员工 「相信这是对的」。
如果你在大厂品牌部待过，你就会深有体会，推动一个 logo 改造，让老板认可、让内部协同方认，内部阻力有多大。
只要有一个人提出疑问，就要重改甚至重新论证，推翻重来是常有的事儿。
同样是一个 Logo，如果你说是 「我们公司设计师」 做的，和你说是 「原研哉」 做的，哪个更容易让老板拍板？哪个更少被内部反复质疑？
这不仅是设计的问题，更是组织达成共识的成本问题。
对外，背书的价值在于说服合作伙伴。
华与华早期服务的是医药行业，后来客户结构逐渐转向餐饮。
事实上，餐饮一直是中国营销咨询行业最稳定的大金主之一。原因是：餐饮是最依赖视觉传播、线下符号、品牌辨识度的行业。它的商业模型更简单一些，不像消费电子需要技术说服力，也不像快消品牌有多层复杂的渠道体系，更像电商不太依赖广告投流和精细化数据分析。
门店本身，就是最大的广告位。
一个好招牌、一句好口号、一个能拍照打卡的视觉符号，往往比几十万预算的线上投流效果还直接。
这也是为什么，从 2000 年代开始，像叶茂中、华与华这样的品牌咨询公司，就频频出现在餐饮品牌的背后。
这里有个小插曲。
2003 年，叶茂中去西贝莜面村吃饭。饭菜合口，他主动找到董事长贾国龙，说想帮西贝做咨询策划。
当时的叶茂中已经功成名就，报价达到 300 万。
2003 年，300 万并不是小数——当时西贝北京六里桥店是最赚钱的门店，一年也就赚这个数。
贾国龙婉拒了这笔合作。叶茂中后来去服务了另一家餐饮品牌——真功夫。
而西贝则继续靠着自力更生，开拓市场。直到十年后，2013 年，贾国龙决定重新走上品牌升级这条路，这一次他找了华与华，至今合作已经 12 年。
话说回来，在餐饮等高度依赖招商加盟的行业里，品牌的第一批 「买单人」 并不是消费者，而是 「小 B」——那些正在寻找项目的中小投资人、加盟商、个体创业者。
在很多小 B 的判断逻辑里，信任是外部灌注的，是向上嫁接的。
他们往往不具备系统判断一套品牌战略是否科学、广告是否有效、投放是否合理的能力，也没有足够资源做用户调研或模型测试。于是，他们依赖的是社会性参照——谁说了这个好？谁也在用？有没有权威背书？
而背书，是一种信任捷径。现在华与华的官号上，依然不少靠招商加盟起盘的餐饮客户。
如果他们听说过 「华与华做过蜜雪冰城」、「西贝请过华与华 10 年」，这些信息就足以成为他们判断 「值得加盟」 的心理依据。
这也是 「品牌咨询」 的核心——华杉，其实不是一个人，而是一种可以托付判断的社会性符号。
你甚至可以说，这些小 B 不是信任某种方法论，而是信任华杉的社会信用等级。他的名字，被写进了品牌故事、挂在了招商话术、印在了 PPT 里，成了一个组织内部向外证明 「我们是专业的」 的认证标章。
四、争议和贡献
关于华与华的争议非常多，在网络上的评论毁誉参半。
有人觉得，这更像是一种 「营销心理按摩」：让老板感觉有人懂他、支持他、帮他说出那句想说但不敢说的话，然后再包装出一个 「战略」。
最尖锐的评论甚至直指：这家公司是骗子公司，「根本没有方法论」，讲了二十年，还是那几句 「超级符号」 的反复循环。
不过，也不能忽视华与华的贡献，这种贡献不管主观的还是客观带来的。
这个贡献，绝不在于所谓的 「理论创新」，更不是华杉口中反复强调的 「超级符号理论」。
事实上，那套 「超级符号」 的理论，在广告圈内并没有形成真正的学派，也远不如 「定位理论」 在中国传播得深远——里斯和特劳特的 《定位》 已经是各类营销课的常青读物，早就成了一代营销人的认知起点。
而 「超级符号」，更多是客户记住的宣传口号，而非同行推崇的方法论，总之我是不太感冒的。
如果说定位理论是教广告人 「怎么想」，那华与华则是教广告人 「值多少钱」。
在越来越多广告公司变成 「执行公司」「垫资公司」 的当下，乙方从 「品牌智囊」 变成 「品牌替身」。从外脑，变成外包。行业价格越来越低，服务越来越碎，战略越来越空，乙方价值越来越模糊。
而华与华做了另一件事：
他公开报价，一年 600 万起步，不议价；不比稿、不竞标、不先聊方案，所有人的时间，只对已经付费的客户负责。
严格意义上来说，这并不是全行业最贵的——像君智咨询据说是上千万。但喊得最响、最系统化、最具传播效应的，是华与华。
他们不主动出击、不拓客，而是搭了一个 「高价、高信任、慢交付」 的模型，看起来 「傲慢」，但本质上，它替行业争回了 「服务者的尊严」。
它用自己做了一个 「行业价格锚点」：一个 logo，不再是猪八戒上几千块搞定的服务；一套品牌定位，不再是可以免费试稿的乙方服务。
华与华把自己定价为 600 万年费，这个定价当然是想拉高自己的身价，客观上也抬高了整个营销服务行业的定价空间。
多年前，在某个综艺论坛上，我听行业老炮宋秉华提到过一个 「帐篷理论」。
他说，一个平台内容生态就像一个帐篷。若全靠一根根短柱子 （普通项目）撑起，这顶帐篷就注定矮小、拥挤、空间有限。必须有一根又高又强的中柱 （爆款项目），帐篷的空间才会真正撑起来。
这个 「中柱」，在中国品牌咨询行业里，就是华与华、君智这些公司。
回到这次老罗和西贝的事件，写完稿子的时候，我得知华与华已经跟老罗道歉了。
这也许是出于对舆论走势的判断，也可能是为了快速止损。
有人调侃：「甲方忙着冲锋，乙方悄悄认怂。」
过去十年，华与华始终站在品牌战场的最前线，是主张的提出者，更是冲锋的号手。但真到了自己被卷入争议的那一刻，它却迅速抽身。
当然，道歉本身并不丢人。低头，很多时候也是一种成熟的处理方式。
但在不少长期关注华与华的人看来，这一幕着实有些不太体面。
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