文 | 沈素明
在中国当代商业史上，万达是绕不开的名字。
它的崛起，不只是一个企业的壮大，更是一代城市扩张与资本狂飙的缩影。它曾经是王健林的个人意志化身，更是中国房地产与商业地产模式的极致代表。今天再回望，万达的轨迹就像一部浓缩的中国企业史：从地方起步，到全国称雄，再到全球出击；从首富的荣耀，到债务泥潭的挣扎，短短三十余年，万达经历了难以想象的跌宕。
1988 年，万达还只是大连市西岗区的一家住宅开发公司。在那个房地产市场刚刚松绑的年代，王健林敏锐地嗅到机会。他背靠军旅出身的果决与纪律感，把一支小团队迅速调动起来，敢拼、敢压、敢赌。早期的万达靠着 「拿地快、开发快、回款快」 的打法，在大连站稳脚跟。
到了 90 年代末，中国城市化进入快车道。
房地产从 「短缺经济」 转向 「增量经济」，城市里到处是等待开发的新地块。万达抓住了风口：以地产为基础，逐步扩展到商业综合体。这是它与其他房企的重大分野——别人主要卖住宅，万达则要做 「城的心脏」，建起一个又一个购物中心。
这套逻辑迅速证明了威力！
住宅一次性销售，而商业地产可以带来长期租金与稳定现金流，更能形成产业链条。到 2000 年代初，万达已经不满足于东北市场，向全国出击，北京、上海、广州、成都……每到一个城市，就像插上一面旗帜。王健林喊出 「万达广场就是城市中心」，这句口号不仅是广告，更是一种野心的昭告。
进入 21 世纪，万达扩张的速度让人目不暇接。
它的模式是 「复制粘贴」——在一线、二线乃至三四线城市快速拿地，复制成熟的万达广场模型。资金方面，它极度依赖银行贷款和预售回款；执行方面，它几乎形成了一套军队式管理机制：拿地、立项、施工、招商、开业，每一个环节都压缩到极限。
这就是所谓的 「万达速度」。
别人一个综合体需要三五年才能落地，万达往往两年甚至一年半就能开业。招商也是一大杀手锏：大批国内外知名品牌被捆绑进来，形成标准化组合。一个万达广场落地，不仅是一个购物中心，更是整个城市的商业格局重塑。对于地方政府来说，万达是城市升级的象征；对于银行来说，万达是优质客户；对于消费者来说，万达就是周末的去处。
在这种 「多方共赢」 的氛围里，万达形成了正反馈回路：越开越多，越多越快。到 2016 年，万达商业已经成为全球最大的商业地产企业，全国 200 多个万达广场，几乎无所不在。王健林则以 320 亿美元的身家登上中国首富宝座。他的那句 「先定一个小目标，比如赚一个亿」，一度成为全民调侃，也成为资本狂欢时代的文化符合。
然而，王健林的雄心远不止于 「房地产商」。在他的规划里，万达要转型为文化与娱乐帝国，要成为 「全球娱乐产业第一」。这不仅仅是多元化，更是战略野心的外溢。2012 年，万达以 26 亿美元收购美国 AMC 院线，这是中国企业在文化娱乐领域最轰动的一次跨国并购。紧接着，传奇影业、澳大利亚 Hoyts 影院、马德里竞技俱乐部股份……一连串大手笔收购，让万达一跃成为全球文娱版图上的重要玩家。
在国内，万达电影一度占据中国院线市场的半壁江山；万达文化旅游城也在各地开工，目标是对标迪士尼，打造 「东方文化 IP」。王健林甚至提出，要在 2020 年之前，让万达成为全球最大的旅游企业，超过迪士尼。
那时的万达，已经不仅是房地产公司，而是一个跨足地产、金融、文娱、体育的超级集团。王健林身上带有一种 「帝国缔造者」 的气质，他常常在公开场合谈笑风生，语气里透出的是一种笃定与不可一世。
但正是在这段最风光的岁月里，万达埋下了危机的种子。
其一，极度依赖高杠杆。万达的扩张几乎全靠贷款与负债驱动，一旦现金流不稳，整个盘子就会摇晃。
其二，过度的多元化。地产、影院、体育、旅游，看似多点开花，实则摊子过大，缺乏真正的协同。
其三，对政策与周期的忽视。房地产本身就是强周期行业，而万达选择在巅峰期不断加码，必然要面对调控的铁拳。
更深层的风险在于：万达的模式是一种典型的 「规模至上」。它以速度压制一切，以体量制造优势。但规模并非万能，当外部环境发生逆转，速度与体量反而会成为沉重的包袱。
回顾那段时间的万达，几乎是中国民营企业的天花板。它的广场遍布全国，它的影城统治院线，它的名字与中国城市化进程紧紧绑在一起。王健林本人也成了财富与成功的符号。对于许多人来说，万达不仅仅是一家公司，而是一个时代的投影：资本狂潮、地产红利、全球野心、个人英雄主义。
然而，盛极必衰，这是历史的常态。万达的高光时刻，其实也是转折的开始。
如果说前十余年的万达是乘着城市化和资本红利一路狂奔的胜利者，那么 2015 年之后，它的故事逐渐拐入另一条轨道。仍然是那种大开大合的手笔，仍然是举世瞩目的扩张，却隐隐透出一种失控感。表面上是帝国更庞大了，实际上却在堆高风险。
2012 年收购 AMC 只是序幕，接下来几年，王健林几乎成了 「全球最大买家」。
·2016年，万达以 35 亿美元收购好莱坞传奇影业。消息一出，震惊中外。这是中国资本对美国娱乐工业的最直接冲击。王健林说：「中国电影要走向世界，就要掌控话语权。」
·2015年起，万达砸下数十亿美元买下世界铁人三项赛公司 WTC、瑞士盈方体育传媒集团，收购马德里竞技俱乐部 20% 股份。
·同期，万达还在伦敦、芝加哥、洛杉矶、悉尼等地大举拿地，打造海外万达广场、豪华酒店与文旅项目。
这种扩张背后有三个动因：一是中国资本 「走出去」 的政策氛围；二是王健林个人的全球野心；三是国内地产监管趋紧，海外似乎提供了新出路。
但问题在于，这些并购多数是 「面子工程」 而非 「里子工程」。
它们耗资巨大，却未必能带来稳定的现金流。传奇影业电影连连扑街，AMC 的债务沉重，体育赛事运营复杂多变。万达花了钱，却很难整合这些资源。
万达的商业模式，从一开始就是 「高杠杆+快周转」。这种模式在国内地产市场里行得通，因为销售住宅和招商租赁可以迅速带来现金流。可当扩张推向海外，资金回笼周期骤然拉长，而债务却是刚性的。
2016 年，万达集团的总债务高达 4200 亿元。虽然资产规模庞大，但流动性压力已经开始显现。与此同时，国内金融环境也在收紧：银监会开始严格限制银行对房地产的授信，尤其是对高负债、大规模对外并购的企业，政策趋向冷硬。
王健林曾经豪言 「要在海外开一百个万达广场」，可现实是，海外项目的回报率远远低于预期，资金却像无底洞般消耗。
2017 年，可以视为万达的转折点。
国家开始严控 「非理性对外投资」，点名批评一些企业在海外盲目并购，金融风险外溢。被点名的名单中，包括万达。此后，银行系统对万达的授信骤然收紧。
紧接着，国内地产调控愈发严厉，「房住不炒」 成为主基调。土地价格上涨，销售受限，融资渠道被堵。对于以地产为核心的万达来说，这近乎釜底抽薪。
更棘手的是，万达的文旅项目在国内也遭遇挑战。与迪士尼叫板的 「万达文旅城」，一个个在各地开工，但建设周期长、投入巨大，盈利模式模糊。王健林说过 「一个迪士尼算什么，我能在中国开 15 个」。然而几年后，万达文旅却被迫整体打包出售。
2017 年之后，万达的主旋律是 「卖」。
·出售 13 个文旅项目，接盘者是融创孙宏斌。
·出售 77 个酒店资产。
·出售海外项目，包括伦敦 One Nine Elms、芝加哥 Vista Tower 等地标。
·AMC 和传奇影业的股权也逐步削减。
短短几年，万达曾经引以为傲的 「全球帝国」，被一刀刀切割。王健林用 「断臂求生」 来形容，言语间不无凄凉。
这种卖资产的背后，是债务压力与现金流枯竭的必然。帝国的庞大外壳逐渐剥落，裸露出对金融系统的高度依赖。一旦融资环境逆转，再强的 「万达速度」 也无能为力。
万达的转折不仅是商业层面的，还是心理层面的。
王健林从 「全球首富」 跌落，公众心态也随之转变。曾经，万达象征着中国民营企业的无限可能，是敢拼、敢闯、敢做的典型。而当它陷入困境，人们突然意识到：所谓的辉煌，不过是杠杆与时代红利叠加的错觉。
这对中国企业界是一记重击。万达的失速，提醒所有企业家：规模不是护城河，速度不是永动机。政策环境、金融环境、消费趋势，任何一环的变化都足以让庞然大物摇晃。
归根结底，万达的转折点有三个核心逻辑：
1. 高杠杆的脆弱性：以债务驱动的模式，一旦资金链紧张，便无处可逃。
2. 多元化的失焦：地产与文娱、体育、旅游，看似宏大，实则缺乏协同，最终陷入资源耗散。
3. 政策的无情性：在中国做地产，政策永远是天花板。万达没有在巅峰期选择收缩，而是加倍扩张，结果直接撞上政策铁墙。
2017 年到 2019 年，是万达帝国裂痕最清晰的时期。外界看到的是一个接一个的项目转手、一个接一个的资产出售；内部看到的则是现金流日夜煎熬、债务压力层层逼近。
王健林当年说过：「不管风吹雨打，胜似闲庭信步。」 然而在这个阶段，他不得不低调甚至消失，专心筹钱还债。万达的光环不再，它逐渐从 「全球最耀眼的中国企业」 沦为 「如何避免破产」 的案例。
当扩张的浪潮退去，裸泳者才会被看清。2017 年之后的万达，走上了一条漫长的清算之路。清算不仅仅是财务层面的资产处置，更是商业模式、战略逻辑乃至企业精神的一次全面瓦解。
就算留下的资产，也不再是昔日的 「摇钱树」。
3.1.1. 购物中心的疲软
电商崛起、消费习惯改变，购物中心的黄金时代结束。曾经 「万达广场就是城市中心」，如今很多城市的万达广场，客流锐减，租金回报率下滑。新一代年轻人更倾向于线上消费或去更具特色的小型商业街区，千篇一律的万达广场难以维持往日的热闹。
3.1.2. 影院业务的衰落
万达院线曾经统治中国票房，但流媒体的兴起、疫情的冲击，使影院行业雪上加霜。2020 年疫情期间，全国影院停摆数月，万达电影巨亏数十亿。就算疫情过去，观影人数也难回巅峰。电影院不再是消费娱乐的主流选择，整个行业都在收缩。
3.1.3. 文旅模式的失败
万达文旅城曾被寄予厚望，要打造中国式的迪士尼。但其核心问题是 「地产思维做文旅」。项目规模宏大、投资惊人，却缺乏独特的 IP 和持续吸引力。乐园只是卖房的噱头，而非真正的文化产业。结果，地产红利一旦退潮，文旅模式也随之崩塌。
到 2020 年，万达集团的有息负债依然高达 3000 亿元。虽然比高峰期有所下降，但偿债压力仍旧巨大。更要命的是，融资环境彻底改变。曾经，万达可以轻松从银行获得数百亿贷款，如今，银行对地产企业讳莫如深。资本市场对高负债地产商更是避之不及。债务像一条铁链，套在万达的脖子上。每一年，都有大额本息需要偿还。每一笔资产出售，都像拆东墙补西墙。帝国不再是财富的象征，而是负担的集合。
王健林的个人命运，也随万达的衰落而转折。
2015 年，他是中国首富，媒体追逐的明星。那句 「先定一个小目标，比如赚一个亿」，成为流行语。2016 年，他被誉为 「最懂资本的中国企业家」。
然而到了 2018 年以后，他逐渐淡出公众视野。演讲减少，曝光稀少，语气也不再豪言壮语，而是转向务实与低调。他不得不面对现实：曾经属于他的那个时代，结束了。
王健林的沉默，不只是个人选择，更是一个时代的缩影。中国企业家群体普遍进入 「低调期」，资本外溢受限，地产逻辑崩溃，个人意志再强大，也难以撼动时代潮流。
万达的衰落，并非孤例。恒大、泛海、海航、安邦……一大批企业在同一时期遭遇 「坍塌」。它们有一个共同点：依靠高杠杆，疯狂扩张，在全球买买买，以规模和速度堆砌所谓的 「伟大」。但当外部环境逆转，债务成为压垮骆驼的稻草。
万达与他们的区别在于，万达仍然保住了 「半条命」。它及时出清资产，没有完全崩盘。但这也更让它成为一个 「警世寓言」：即便是最顶尖、最风光的企业，也可能在数年之间从巅峰跌落。
万达当然不是一个企业的失败故事，而是中国高速发展三十年的缩影。
从狂飙突进，到刹车急停；从首富的荣耀，到债务的泥淖；从 「全球第一」 的雄心，到收缩本土的无奈。
即使到今天，万达也并没有消亡，它仍然保留着一些资产，依然在许多城市的广场上留下印记。但它已经不再是那个呼风唤雨、动辄千亿的商业帝国。
王健林也不再是叱咤风云的 「首富」，而只是一个经历过大起大落甚至被限制高消费的垂垂老者！
