2025年秋季开学后，湖南科技大学新生惊喜地发现，入学后立即就能报名参加英语四级考试。而在过去，因学籍数据需在多个部门流转，新生往往要等到大一下学期才能报考。 这一新变化，得益于一场深层次的机构变革。近年来，不少大学的教务处正在消失——它们并非被全盘撤销，而是通过归并或重组，融入更具整合性的“本科生院”。与简单更名不同，这场改革正推动高校教务工作从管理型向服务型深刻转变。 破壁而生—— 从“部门分割”到“一体协同” 湖南省内高校本科生院建设路径各异。中南大学2010年便成立本科生院，率先探索“大教务”体系；中南林业科技大学于2025年4月整合教务处、招生就业处、创新创业学院等为本科生院；湖南科技大学则分步推进，2021年先组建教学评建与教师教学发展中心，2024年成立本科生院时，又将教师教学发展工作划归师范学院、教学评建与招生工作并入本科生院。 “在职能分散的模式下，教学管理工作有时靠单个部门推动有难度。”湖南科技大学本科生院副院长邓淇中坦言，“涉及部门多、签批耗时长、协调统筹难，影响工作效率和服务效果。” 类似困境催生变革的内在动力，而上层政策的连续出台，则为改革提供了外部推力。近年来，教育部连续发文，要求深化本科教育教学改革，并健全专业动态调整机制，引导高等教育内涵式发展。湖南也相继出台《高等院校布局优化实施方案》等文件，明确提出“整合资源建设一批高水平大学”等具体目标。 传统教学管理模式已难以适应新的效率要求，通过整合资源、组建本科生院以贯通工作，成为高校顺应政策导向、回应现实需求的务实选择。 贯通增效—— 从“数据孤岛”到“一站服务” 机构整合的成效在具体工作中迅速显现。在湖南科技大学，本科生院的成立使原本分散在招生、教务等部门的数据实现内部调用。 这一变化让2025级新生在入学时便能将考试信息准确纳入系统。数据显示，今年秋季学期英语四级考试报名人数中，大一新生占比约六成，学生反响热烈。 此外，湖南科技大学招生部门负责人表示，本科招生计划的制定现在能更好地与学校的师生比、教学资源、博士教授数量等要素匹配。“部门协调时间大幅缩短，沟通更迅速。” 更深刻的变革体现在专业优化机制上。中南林业科技大学本科生院院长王文磊介绍，整合后的本科生院能从十几个维度综合评估专业建设情况：“除了传统的人才培养质量、教育教学成果外，还能直接掌握各专业的招生报考率、第一志愿录取率、学生转专业情况等关键数据。”全方位的数据支撑，使专业优化调整决策更加科学。 日常教学管理中的堵点也在消解。王文磊举例说：“过去教室排课归教务处，多媒体设备管理归信息中心，现在所有教学资源实现系统一体化运行，也方便教师教学。” 思维之变—— 从“管理秩序”到“服务生态” 这些改革实践回应了一个核心命题：高校须从“管理本位”转向“服务本位”，通过机构重组破解部门壁垒，更好为育人服务。 “大教育理念实质上就是将行政管理职能服务化，将分散的教育资源集成化，从而实现教育教学服务保障的精准化与科学化。”王文磊的这番话，道出了这场改革的核心思维。 如何衡量改革的成效？江苏的苏州大学政治与公共管理学院尤小立教授曾公开指出三个关键标准：人员是否精简、权限是否调整、思维是否转变。湖南高校的改革实践恰恰印证了这一观点。 中南林业科技大学在整合过程中实现了机构和人员的“双精简”；湖南科技大学则将原本属于教务处的学生竞赛管理职能整合至创新创业学院，实现同类业务的集中管理。 邓淇中进一步阐释：“学校管理理念的转变，是将同属性的工作集中在一个部门，由部门内部统筹解决。”改革并非简单的机构整合，而是通过“合并同类项”，实现“让专业的人做专业的事”，真正构建起以服务为导向的运行机制。 当部门壁垒被打破，数据实现共享，流程得到优化，这场以服务为核心的变革，为高等教育的高质量发展注入新的活力。 |
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