文 |司库财经，作者 | 质子，编辑 | 嘉嘉
「人年纪大了认知会退化，慢慢就会让人讨厌，可那时候自己不知道被讨厌，甚至还以为大家很喜欢，我一定不会让自己拖到那天。」
在 2025 年 Q1 财报分析师会议上，当被问到企业接班人问题时，方洪波给出了自己的答案，自己不会恋权，已经为美的培养了六七个随时能接手的接班人。
从一个美的内刊的小编辑到如今美的集团董事长兼总裁，方洪波的前半生已经与美的高度绑定，是美的给了方洪波的平台，成就了他的职业梦想，而方洪波也秉承 「士为知己者死」，以一己之力帮助美的度过了 「中年危机」，开启了美的第二春。
美的盛世危机
「时代的洪流中，我们总会在某一个时刻意识到，命运是不可抗拒的」，编辑出身的方洪波相信命运，认为每个人都有自己的时代责任，而他的命运就是在美的。
据数据显示：2024 年，美的营收达到 4091 亿，净利润为 385 亿，相较于 2023 年同比增长了 9.5%、14.3%。要知道，在 2012 年，美的营收只有 680.7 亿，净利润只有 34.8 亿。
也就是说，在方洪波掌舵美的的十二年间，美的营收增长了 6 倍，净利润增长了超 11 倍。
值得注意的是，与其他企业增长依靠人口红利、时代机遇不同，在 2012 年接手美的之初，方洪波面临的是一滩 「烂泥」。
借助 2008 年家电下乡和以旧换新等政策的支持，美的实现了高速增长，2010 年，其销售额首次突破 1000 亿大关。
彼时美的风光无限，管理层甚至激进的制定了 「十二五规划」：美的要再造一个新美的，到 2015 年营收额要达到 2000 亿。
（来源：龙都网）
美的全员狂欢的背后，却是冰冷的现实，没有人看好美的的未来增长，原因很简单——美的业绩是建立在恶意竞争的价格战基础上。
以滚筒洗衣机为例，彼时海尔等企业价格普遍订在 3000 元以上，而美的直接将价格降到 1500 元以内。这样的案例还出现在空调、微波炉、冰箱、洗碗机、小家电、厨房家电等多个领域。
所有人都认为美的是一个搅局者，是一个靠营销、靠价格战破坏行业生态的恶意竞争者，秦朔更是在一篇名为 《美的盛世危言》 的文章中指出：美的取得的成就是销售端的过度激励导致，并不具备可持续性。
而事实也确实如秦朔预料，2011 年中，美的销售额增长 60%，但利润仅增长 14%，而一年之后的 2012 年，美的营收 680.7 亿元，净利润只有 34.73 亿，同比分别下降 26.89%、6.25%。
彼时的美的大而不强，全而不精。
在冰箱和洗衣机领域，海尔始终压制美的；在空调领域，格力不论是技术还是用户口碑，都远超美的；在微波炉领域，格兰仕创新推出圆形微波炉时，美的还在坚守传统微波炉……
四处出击、四处树敌的美的，陷入到了 「负增长」 的泥潭中，难道美的真的要 「创业未半而中道崩殂」 吗？
天降猛男方洪波
过度营销忽视技术，追求规模而忽视质量，美的 「病态」 在于患上了贪大求全的大企业病，美的内部改革势在必行。
而年满 70 岁的何享健宣布隐退，将改革的重担交给了方洪波。
2012 年，方洪波出任美的集团董事长，为美的确立了 「产品领先、效率驱动、全球经营」 的变革方向，而从此美的也进入了方洪波时代。
「这就像开一辆车在高速公路上，要维持 120 公里的速度，不能刹车，这个时候还准备提速到 150 公里，突然别人告诉你这条高速公路快要到尽头了，你要赶紧找到另外一条高速公路」，对于这次改革，方洪波明确认识到了困难，同时也知道只有改革才能救美的，让美的实现新的增长。
为此方洪波两步走，一是降本，改变集团组织架构，将高成本低利润的业务全部砍掉，卸掉财务包袱，轻装上阵。
方洪波上任后的精简改革的力度有多大？看一组数据就知道了。
2011 年时，美的产品型号一度达到 2.2 万个，员工数量接近 20 万人，其中管理人员就高达 2.5 万人。但在方洪波上任半年后，他霹雳手段，裁员 7 万人，其中包括 1 万名管理人员。
此外还将产品型号减少到 1.5 万个，停止 30 余个产品平台的运行，关闭了十多个工业园区和制造基地，变卖 7000 亩厂房用地及工厂设备，几乎关停了美的所有非家电业务。
「伤筋动骨就伤筋动骨，壮士断臂就壮士断臂，来不得一点的犹豫和瞻前顾后」，上任之初，方洪波就给美的来了一次大瘦身，在美的内部大作减法的同时，方洪波将节省出来的利润和变卖资产所获得的现金全部都投放在技术和研发上。
据数据显示：2010 年，美的研发投入占比不足 3%，只有 25 亿元，同期格力研发经费超过 5%。
没有核心技术就不会有长期价值，「我们现在正处于转型当中，过去靠的是大规模、低成本的模式，现在我们要转向产品、技术上的创新。」
在方洪波看来，创新和技术才是美的未来的方向和立身之本，「过去两三年，我们一亩地也没有买过、一分地的厂也没有建过，还卖了大量的土地和厂房。只投到看不见的地方，全部用在技术和产品创新上。」
（来源：证券日报）
改革风起，技术研发当立。
2014 年，美的发布 M-Smart 智慧家居战略，未来将投入 150 亿的研发经费打造智能管家系统；
2015 年，美的学习小米，开始主动拥抱 「互联网+」 概念；
2017 年，为了打造智慧工厂，美的先后 300 多亿全资收购德国库卡机器人、全资收购以色列伺服系统公司高创；
2021 年，美的提出 「全面数字化、全面智能化」 的数智驱动战略……
如今的美的，已经不再是那个贪大求全的传统企业，而是拥有自己的核心技术。2024 年财报显示：美的研发投入为 162 亿，格力、海尔分别只有 69 亿、107 亿。
士为知己者死
「产品领先、效率驱动、全球经营」 的改革理念，和方洪波在研发领域实打实的资金投入，为美的带来了传统家电企业的新生。
如今的美的再也不是那个什么品类做的千年老二，在部分品类和细分市场上，美的对海尔、格力等友商实现了反超：
在家用空调领域，据 2024 年数据显示，美的家用空调的线下市场份额为 35.9%，线上市场份额为 33.2%，线上线下均排名第一；
在冰箱领域，2024 年，美的冰箱在中国线上市场的份额约为 19%，但其冰箱产品在马来西亚、沙特、智利等市场位居第一，在越南、泰国、沙特位列第二；
目前美的 「美居」APP 连接超 6,000 万用户、1 亿台 IoT 设备，主动运营触达 2500 万人次；
据数据显示：2024 年，美的智能家居业务营收 2695 亿元，同比增长 9.41%。
除了在家电领域死磕外，方洪波对美的最大的贡献在于，他给美的带来的第二增长曲线，寻找到了新的增量。
随着人口红利的逐渐消退，房地产市场的低迷，在国内，家电市场已经从增量圈地变成了存量争夺，这就意味着包括美的在内的家电企业必须高度内卷，在同行的虎口中夺食。
而方洪波十多年前提出的 「产品领先、效率驱动、全球经营」 战略改革，极为前瞻性地为美的拓展了第二、第三增长曲线，在战略上帮助美的摆脱了内卷竞争。
首先是出海全球化上，2011 年，美的只是在越南、埃及等国家利用当地劳动力资源建立工厂，其海外营收只有 168 亿元，但如今美的已经在建立超 20 个研发中心和生产基地，海外员工超过 3.5 万。
靠着前瞻性的布局，美的海外营收约为 1690 亿元，同比增长 12%，占营业收入的 41.52%，支撑起了美的集团的半边天。
（来源：百度股市通）
其次是向上发展制造设备业务，目前美的商业及工业解决方案业务在 2024 年营收为 1045 亿元，为集团贡献了 25.5% 的营收，成为美的集团未来业务增长的新引擎。同时借着国产平替的利好政策，美的还将新业务瞄准了医疗、能源等方向。
如今的美的早已经脱胎换骨，正在逐步成长为中国的 「GE」。
「如果 2012 年没有转型，今天再转可能也不行，没有这个能力了」，在十多年前，美的这场堪称最大的改革措施中，方洪波抓住了历史的机遇，但更重要的是何享健对其的信任：
在方洪波砍业务、卖厂房、裁员工，将资金投入到那些看不见实物的时候，何享健一句 「我最大的成就，就是发现了方洪波，美的有今日的成就，可以说与方洪波有很大的关系」 成为了方洪波改革的最大助力。
一个背负 KIP 的职业经理人，一个需要将美的从负增长泥潭中拉出来的创始人，方洪波与何享健之间没有老板对职业经理人的猜疑和防范，反而是充分的信任与授权，这在中国家族企业中并不常见。
而在十二年后，方洪波对这份信任给出了回报超 4000 亿的营收和超十一倍的利润增长的回报。
俗话说，士为知己者死，我想在商业领域，莫过如此。
