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这几天大家热议的宗馥莉辞职娃哈哈、接班不顺利的事，我想说一点自己了解的情况和想法，可以说宗馥莉始终难以接班这件事，早在十几年前达能娃哈哈矛盾爆发，最终以达能退出为结果时就已注定。如果当初没有和达能彻底决裂，发展全球市场，可能娃哈哈的内部治理，及其与另一友商的全球市场占有率悬殊差距都不会如今天这般。
而对宗馥莉来说，今天还有更大难解的局在等她，那就是宏胜饮料。
当下很多年轻人可能已不太了解，这场中华人民共和国成立以来迄今最大的国际商战，曾历时近三年，国内外多达近百起诉讼和仲裁，也引发了国际媒体强烈关注。我可能也是当时国内少有从纠纷爆发第一天到最后瑞典仲裁和解第一个拿到和解结果，完整从头跟到尾的调查记者，也曾被迫卷入其中舆论纠纷，但我个人也在这三年报道过程里得到了对商业、对人性理解的巨大成长。
2006 年开始达能娃哈哈矛盾爆发，简单说过程就是，1993 年娃哈哈集团成立，由校办企业改制而来，所以杭州国资占股 46% 左右。1996 年，达能投资 4500 万美金与娃哈哈集团成立娃哈哈食品公司等中外合资公司，由达能和另外一家香港公司共同持有合资公司 51% 股份；同时又支付了 5000 万元人民币作为娃哈哈集团把 「娃哈哈」 这个品牌转让给合资公司的对价和商标转让金。
但由于中国商标局一直没有批准这个商标转让，双方签署了新的补充协议，就是娃哈哈集团将 「娃哈哈」 品牌，以独家排他的方式，长期授权给系列合资公司。合资协议里也有对宗庆后等的明确竞业约定。后来随着娃哈哈在全国快速发展业绩喜人和市场拓展对资金的迫切需要，达能又追加了部分投资，据 2005 年娃哈哈官方数据，累计出资大概达到了 1.2 亿美金。
这笔钱在今天看来可能不觉得特别大，但是在 90 年代末改革开放刚开始高歌猛进的时代，有此资金优势，对公司占领市场先机的意义却不言而喻。娃哈哈广告铺天盖地，成为家喻户晓的品牌。当然，这背后宗庆后本人作为创始人的意义毋庸置疑更是决定性关键。
所以，当时通过合资公司的成立，宗庆后其实已经有了一次让 「娃哈哈」 这个品牌从复杂的股权不清晰的校办集体企业，向一个现代治理国际企业转变的重要机会；这甚至是一次走出中国，成为全球知名品牌的机会。
但宗庆后选择了另外一条路，他先是成立了大量的娃哈哈系列与达能无关的 「非合资企业」，据当时初步调查统计包括了 87 家各地非合资企业，其中最主要就是由宗馥莉 （和其母亲施幼珍） 控制的宏胜饮料公司系列。在销售渠道，品牌使用上几乎都与娃哈哈合资公司完全重合，发展速度和市场份额更有赶超合资公司之势。这个在 2006 年被达能调查发现的结果，震惊了达能和国际媒体，并在达能沟通以出资 40 亿元 「并购非合资企业 51%」 股权无果后，双方走向了对簿公堂，在国内外都开启了各种诉讼。
然后，宗庆后又开始以国家和民族的名义打起了与达能的舆论战。宗庆后称达能当初约定的独家商标许可和竞业约定是 「合同陷阱」，是对民族品牌的陷害；达能则坚持这是正常的投资商业合同，是宗庆后没有基本的契约精神。
2007 年 3 月，宗庆后发给达能的传真写道：中国人民现在已经站起来了，已经不是八国联军侵略中国的时代了。你老是用威胁、恫吓的口气跟我们说话，只能增加我们的愤慨。
表面看，这个是商业利益纠纷，实际背后也有着双方对现代商业文明和价值观的深刻矛盾。
官司旷日持久，达能也在陷入中国民族情绪和诉讼艰难中，心灰意冷，终以 3 亿欧元将其股权转让中方合作伙伴达成和解，退出合资公司。之后不久，达能也选择了彻底退出中国市场。
但直到达能退出五六年后，宗庆后依然没有解决国资控股的问题，我曾与娃哈哈一位内部管理层人士交流，他认为让国资退出远比让外资退出要难得多，如果当初合资企业完成了娃哈哈品牌转移，因为达能几乎不管公司经营只在乎财务指标，凭借宗庆后对公司的掌控力，在合适时候通过谈判要求达能转让部分股份，使宗庆后完成对公司的控股和实际控制，可能性还是很大的。但要国资退出让宗家控股则复杂得多，不完全是商业问题，他判断已绝无可能。
他的话一语成谶，直到宗庆后去世，依然没有解决这个问题，并给宗馥莉的接班，以及宗馥莉实际控制的宏胜饮料等体外公司是否存在侵占娃哈哈集团国资利益问题，一系列复杂纠葛埋下了种子。
但从宏胜饮料这些体外公司当初是否侵犯达能外资利益的辩诉，到如今是否侵犯国资利益的辩诉 ，性质也完全不一样了。这对宗馥莉来说，恐怕会是比当初更难解的局。
宗庆后以国资为后盾赶走达能时，就彻底失去了真正掌控娃哈哈的机会。加上宗庆后在世时，宗馥莉是否有能力接班娃哈哈集团，也在内部团队争议很大，宗庆后在世时都难以如愿，去世后只会更难。
这段历史纠葛的结果延续至今，也成为中国企业发展进程各种问题的一个缩影和重要一课。
（本文首发于禾湖财经APP，作者｜赵何娟 禾湖财经创始人&CEO）
