文 | 蓝鲨消费，作者 | 张二河，编辑 | 卢旭成
山姆会员店，因上架了一款韩国品牌陷入舆论漩涡。
近日，山姆会员店在国内上新了一款售价 49.9 元、内含 48 枚的好丽友派产品。相比市售普通款，该商品“ 减糖 80%” 的同时“ 增加 30% 可可成分”，且为山姆渠道限定，引发部分会员的不满。
作为紧急公关，好丽友派已经从山姆 APP 中消失，但会员们并不买账。这款号称“ 减糖健康” 的商品已经收到了 300 多条差评，有消费者愤怒留言：“ 宣传减糖，结果甜到齁嗓子。”
有细心的网友发现，此次山姆新上架的商品不仅有好丽友，还有卫龙、盼盼、徐福记、溜溜梅、泸溪河等国民大众品牌。与此同时，台湾风味太阳饼、低糖蛋黄酥、经典米布丁在内等多款独家研发的口碑尖货则被“ 悄然下架”，让广大会员感受到一种浓厚的“ 背刺感”。
从 1996 年 8 月在深圳福田第一家门店开业，山姆会员店已经成为中国线下会员店业态的标杆。今年 4 月 9 日晚，沃尔玛中国总裁兼 CEO 朱晓静在 2025 年沃尔玛投资大会上透露：有 8 家山姆会员店将突破单店 5 亿美元 (约合人民币 36.7 亿) 销售大关。
不仅如此，山姆会员店也撑起了沃尔玛中国。根据此前媒体的报道，山姆中国 2024 年销售额很可能突破 1000 亿元，而沃尔玛中国 2024 财年营收为 203 亿美元 （约合人民币 1473 亿元）。这意味着，沃尔玛中国有 70% 的销售额来自于山姆。
如今，这个“ 神一般” 的会员店似乎正在经历一场“ 大劫”—— 每年缴纳 260 元 （680 元） 会员费的中国消费者有“ 逃离” 的趋势，山姆怎么了？
消费者祛魅
作为沃尔玛旗下的严选超市，山姆一贯奉行“ 少而精” 的极致主义，为消费者带来“ 优中选优” 的商品体验，其自有品牌 Member’s Mark，覆盖食品、日用品、母婴、健康等多个核心品类，为其消费者提供独特的商品价值。
在山姆，消费者不需要反复比较，只要闭眼买就有“ 值” 的感觉。许多山姆粉丝直言：“ 我不知道某样东西是不是最低价，但我知道，在山姆买到的一定靠谱。”
但如今，这种信任正在崩塌。一位 7 年的山姆卓越卡会员王先生表示，“ 牛肉的质量下降，荔枝买的里面有烂的，大部分不新鲜，水蜜桃不熟没味道，线上买的车厘茄打开都烂了。”“ 很多款以前经常买的产品都下架了，这都是我遇到的事实，感觉会员权益还不如国内连锁，到期后不会续卡了。”
在当下食品安全和健康观念日益深入深信的背景下，消费者对于“ 极致性价比” 和“ 营养健康化” 的需求愈发强烈，山姆恰好踩中了消费者的“ 痛处”。一位食品分析师表示：“ 山姆的核心价值在于为会员把关品质，品牌一旦有过争议，即使推出新配方，也很难立刻消除消费者的疑虑。”
近年来，山姆的“ 严选承诺” 似乎正面临挑战，在选品上屡次出现问题，如黑金刚莲雾中吃出蠕虫、牛奶出现絮状沉淀物等。在黑猫投诉平台上，针对山姆会员店的投诉已超过 1 万条，主要集中在奶粉异物、食品发霉、酸奶变质等食品安全问题。面对这些问题，山姆会员们纷纷质疑其“ 提供高品质、差异化、极具价值感商品” 的承诺。
在此情况下，消费者逐渐对山姆“ 祛魅”—— 山姆不能提消费者过滤掉品质不佳的商品，也不能过滤掉可能带来心理不适或者信任风险的品牌，每年 260 元 （卓越会员 680 元） 的会员费感觉“ 白花了”。
值得关注的是，中国本土优质商超和新业态的迭代，也能够为消费者提供“ 高质价比” 的商品和情绪价值。比如，胖东来通过严苛甄选产品，构建了一个高度精准的产品体系，在保证高品质的同时，还能提供合理的价格，已经成为中国商超界的“ 神话”，其自有品牌网红大月饼等也成为其著名的大单品。
再比如，盒马鲜生通过重构零售产业 “ 人、货、场”，致力于满足消费者对美好生活的向往，用科技和创新引领万千家庭的“ 鲜· 美· 生活”，其网红爆品草莓盒子蛋糕销售额超过 1 亿元。
一位山姆前采购员讲述了这样一个事实：山姆也推出了一款“ 草莓盒子蛋糕”—— 上面镶嵌 30 颗新鲜草莓，全面使用动物奶油，重达 1.6 公斤，售价 109.9 元。而盒马也推出了类似的产品，750 克售价只需 59.9 元。最终带动结果是：盒马的这款商品卖爆了，而山姆的同款商品下架了，取而代之的是售价 79.9 元的“ 草莓小方”。
事实上，山姆的选品逻辑偏欧美风格，对部分年轻人、小家庭并不友好。部分爆款如瑞士卷、巨型巧克力，保质期短、包装大，成为“ 被逼吃完” 的压力源。相比之下，“0 会员费” 的胖东来、盒马们，也能为消费者提供“ 独特” 的商品和服务价值，并且更懂中国消费者的需求，逐渐成为中国消费者的“ 心头好”。
供应链优势不再
“ 选品降级” 的背后，是山姆正在消失的供应链优势。据 Foodtalks 统计，2023 年山姆中国门店中高达 70%-80% 的供应商都来自中国本土，这一举措增强了山姆对市场的响应速度和成本控制能力，但同时也让其商品不再具有“ 独特性”。
在山姆，采购部门掌握着最终定价权。在“ 每个环节的成本都相当透明” 的零售行业，山姆采购会审核成本报表，评估损耗、物流、包装，确保给合作方预留出 8% 至 10% 的净利润之后，给出一个最终采购价。一旦供应商不接受山姆的报价，山姆会立刻转向其他工厂。
但与山姆合作后，供应商也能够迅速获得销量和背书。比如，立高食品是山姆会员店核心供应商，根据其财报，2024 年，山姆及沃尔玛为立高食品贡献超 20% 的销售额。同时，在成为山姆供应商后，海底捞、盒马等新客户也纷纷找上门，由此带动立高食品全年营收接近 38.4 亿元，净利润暴增 266.9％。
从某种程度上来看，山姆也推动了中国上游供应链端的升级。由于山姆对于商品的每个环节都有清晰严格的标准，甚至从大小、克重、颜色等都有具体的要求，这也迫使供应商更加注重质量管理体系建设。
与上游供应链品牌“ 共创” 是山姆的“ 拿手绝活”。此前，农夫山泉、伊利、有友等国内知名品牌都与山姆有过合作，为山姆供应定制商品，从而使得山姆拥有付费会员制商品的两大核心——“ 人无我有” 和“ 质价比”。
但如今，在供应链端越发透明的情况下，中国本土零售企业也能够向上深入供应链源头，与山姆进行新一番较量。以盒马为例，其自营品的逻辑是，跳过中间环节直接与厂家合作去研发、生产新品，并且直接专供零售商，这与山姆与品牌方共创几乎异曲同工。
向供应链源头进发，是如今中国各大本土零售企业共同的动作。比如，盒马推出“ 源头直采” 计划，从辽宁丹东一直到广西北海近万里的海疆，盒马从最初的 2 个开海直采基地增加到 10 个，覆盖了全国最好的梭子蟹产区，从而能够调配全国最优资源就近到达盒马门店。
再比如，京东七鲜通过“ 农户直通车” 模式在河北、山东、天津等地建立起超过百个直采基地。如天津茶淀的玫瑰香葡萄，不再经由多级批发环节，而是由农户完成采摘后直接入库七鲜加工仓中心，这种合作不仅降低成本，也增强了七鲜对本地品类的把控力和定价主动权。
而胖东来与酒企的合作愈加深入。此前，胖东来与河南当地酒企宝丰酒业联手打造了“ 宝丰自由爱”，以超高的性价比受到消费者的热捧。7 月 19 日，由胖东来与酒鬼酒联袂打造的“ 酒鬼· 自由爱” 在胖东来全国 13 家商超及线上平台同步首发。据悉，胖东来深度参与产品全链路开发，严控品质。
值得关注的是，各大电商平台也纷纷寻找“ 源头好货”。比如，1688 会员店，定位为“ 线上版的山姆超市”，让消费者直接触及品牌代工厂源头商品，将原本的外贸品质订单转向中国消费者，满足 Z 世代和新中产的个人、家庭采购需求。
拼多多从“ 百亿补贴” 加码到“ 千亿扶持”，推动更多产业带源头商品直抵消费者。通过深入赤峰牛肉、六安婚纱、沧州化妆刷等全国知名产业带，从产品、营销、运营到物流提供全链条赋能，培育了一批具备技术创新能力的新质商家。
此外，淘宝国货严选、京东超市产地溯源、美团小象超市“ 源头直采”…… 叠加即时零售的火爆，甚至比山姆与品牌方合作更进一步，也能够为消费者提供更加丰富、新鲜、高品质的商品。
从商品端把控，在服务端升级，推动中国线上线下零售业态不断更新，这是消费者对山姆“ 祛魅” 的根源所在，而不仅仅是因为选品。换句话说，消费者已经被中国的零售商家“ 宠坏” 了，山姆已经“ 不稀罕” 了。
中外零售品牌“ 大决战”
上世纪 90 年代，许多外资零售品牌纷纷入华：1995 年，家乐福首店在北京开业；1996 年，麦德龙首店在上海开业，沃尔玛首店在深圳开业；万客隆首店在广州开业；1997 年，易初莲花首店在上海开业，台资企业好又多的首店在广州开业，之后大润发、欧尚等企业相继开出首店。
对于中国本土零售企业而言，外资品牌带来了众多新理念和经营管理方法论。比如，外资零售品牌注重市场趋势预测和风险评估，具备高度的战略前瞻性；与供应商建立长期战略合作关系，注重成本控制与品质保证；拥有高效的物流网络和配送体系，建立完善的人才培训体系…… 这一切，让外资品牌在中国风生水起，带动了中国零售市场的繁荣。
以麦德龙代表的仓储式超市，以家乐福为代表的货架式超市，沃尔玛的低价引流促销，对中国商超零售业态影响深远。到 2009 年，家乐福已在中国 37 个城市开设了 155 家门店，销售额达 437 亿元，成为中国市场最大外资超市之一，在许多城市，家乐福的门店成为了当地居民日常购物的重要场所。
进入 21 世纪，本土零售品牌如永辉等不断崛起，它们更了解中国消费者的需求和购物习惯，在供应链优化、商品本土化等方面表现出色，与家乐福们展开了激烈竞争。与此同时，外资零售品牌的弊端也逐渐暴露：管理模式僵化，决策流程繁琐，对市场变化的反应速度较慢，无法及时调整经营策略以适应中国市场的快速变化。
2015-2020 年，许多外资品牌不得不撤出中国市场或者被中国企业并购，包括家乐福、玛莎百货、乐购、易买得、高岛屋、麦德龙等全球知名品牌。沃尔玛中国也在“ 断崖式” 收缩——2019 年至今，沃尔玛大卖场已关店超过 140 家，总数从 420 家缩减至不到 280 家，唯一的亮点在于山姆会员店。
近年来，山姆会员店在中国的扩张一直在提速。从 1996 年 8 月在深圳福田第一家门店开业，到嘉兴的第 54 家门店，山姆用了将近 30 年；但从第 48 家到第 60 家，仅仅是一年出头的时间。
更值得关注的是，山姆正悄然打破“ 只在一线开店” 的老规矩，从北上广深延伸至“ 富裕县城”，以一种“ 高质量下沉” 的方式，深入中国更多的城市。
但与此同时，从盒马鲜生、京东七鲜等互联网企业孕育的新业态，再到胖东来等本土区域精品超市，也在中国供应链优化的基础上不断为消费者提供“ 高质价比” 的商品和服务，从各个层面实现对山姆会员的“ 分流”。
在渠道转型的压力下，山姆会员店为了在激烈的竞争中巩固优势，导致供应链出现议价压力，最终爆发出山姆选品风波。这或许是中外零售品牌竞争的一个重要节点。山姆会像它的前辈家乐福们在中国遭遇“ 滑铁卢” 吗？
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