文 | 财经无忌，作者 | 山核桃
在中国市场顺风顺水的山姆，迎面撞上了近年来的最大危机。
近期，因上架 「低糖好丽友派」 等大众消费品牌商品引发 「山姆选品降级」 等风波后，这个 「外来和尚」 所面临的新危机是，它的消费者正在寻找替代品。
对山姆的竞争对手而言，这是未能料到的 「泼天的富贵」。过去一段时间来，在全国多地的开市客门店涌入了山姆的粉丝，还有的消费者则转向拥抱沃尔玛自家旗下的自营商品 「沃集鲜」。还有一些会员店的后起之秀也打起 「抢人」 的明牌，如京东旗下 1 号会员店。
短期的抢人、抢流量大战已经开启，这是 「山姆风波」 下，给其他零售玩家的窗口期，但短期流量的争夺能否转化为实际的客群，从流量到留量，这取决于山姆中国的反应速度和零售核心护城河的深度。
1、谁在瓜分 「山姆」？
如果不去山姆，去哪里？
对曾经的山姆信徒们而言，一个 「莞莞类卿」 的对象或许是最佳的选择。
做了三年南京开市客代购的木木发现，过去一周，有一批山姆消费者向她频繁咨询开市客的信息，从爆品、价格、重量再到配料表，有的甚至细节到 SKU 的对比。据她观察，因此次山姆风波，本地开市客的客流量也有所增长：「有的找代购，有的直接办了卡」。木木说。
在社交媒体上，不少山姆 「信徒」 也分享自己转战开市客的体验——一样的外资超市，类似的仓储货架、各类试吃和价格接近的会员费，除了距离太远外，开市客似乎成了新的选择，甚至有网友调侃：「我带山姆会员卡，能否办卡半价」。
如果说开市客提供的是一种类似的外资超市综合体验，那么涌向沃尔玛自营商品沃集鲜、一号店的山姆消费者则是完全为了商品力。
沃尔玛自己可能也没有想到，本来品牌区隔定位清晰的零售矩阵，会经历了一场 「自家人的厮杀」——沃鲜集是沃尔玛旗下的自有品牌之一，现在成了部分用户口中的 「小山姆」。一位跟风去沃尔玛购物的山姆用户告诉 「财经无忌」，一开始是被社交媒体上的 「山姆同款」 安利种草，后来发现沃鲜集的烘焙、乳制品选品都不错。
一位湖北的网友还分享自己去逛沃尔玛感受到，不仅上新速度加快，从服装、餐具到试吃档口，都感受到一股 「熟悉的味道」。
还有的会员店则直接打出了 「收留 M 厂心碎信徒」 的口号，京东旗下会员制超市一号会员店直接官方下场，推出了 「M 厂同厂直供」 的计划，有用户在评论区直接在线许愿山姆下架产品，官方复刻同款。
有意思的是，1 号店曾是沃尔玛自己的 「亲儿子」，为发力电商业务，沃尔玛在 2015 年完成对其的全资收购，而后又卖给了京东。
曾经的 「超市之王」 大润发也没有错过流量。有消费者在逛大润发的时候，溜溜梅、瑞士卷等山姆同款上有了新的商品标签：「真是离了个大谱，买溜溜梅，还需要花 260 元办会员？」
无论是被动、还是主动，这些会员店都在争夺山姆的短期流量，但能持续多久时间，这取决于山姆的反应速度和它们自身的零售护城河。
2、「暂时没人赢麻了」
对手们想要 「瓜分」 山姆的原因并不难理解，除了短期的流量效应外，山姆的会员购买力早就为沃尔玛带来了广阔的前景。
此前在 2025 年沃尔玛投资大会上，沃尔玛中国区 CEO 朱晓静披露了山姆中国的数据——一方面是在消费收缩期惊人的业绩，已有 8 家山姆门店实现单店年销售额超 36 亿元，比肩北京 SKP 等顶奢商场业绩规模。
另一方面，是看得见且忠诚的会员规模，当前中国山姆有效会员数突破 500 万，光是年费收入就超 13 亿元，其中 「卓越会员」 群体的续卡率更是高达 92%，贡献了 60% 营收占比。
不过，相比网络上山姆用户的愤怒和涌向其他会员店的网友，木木坦言，不管是开市客，还是 1 号店们，还没有人能真正接得住山姆送来的泼天富贵：「暂时没人赢麻了」。
「没人能接住」 的原因很简单。短期来看，开市客和 1 号店们所提供的是其实是替代山姆的一种情绪选择。木木就表示，开市客和山姆所服务的本质上不是一类群体。如果说山姆偏向年轻精致中产，开市客的家庭群体更多。同时，她认为，山姆本土化思维更强，而开市客真正的 「美式超市味儿」 仍然很重。
不少山姆用户在转战开市客后也表示了失望——比如过远的距离、线上配送不便和大包装等。
归根到底，长期来看，从规模、商品和渠道布局来看，它们还不足以真正满足山姆的忠实客群。
朱晓静曾将山姆会员店在中国市场的成功密码总结为三大核心优势：一是 「优质商品+寻宝体验」 的双重价值，山姆通过精选 SKU 和爆品能力，给到用户 「预期外的惊喜」。二是全渠道的便利性，这里是指山姆较早在中国实现了 「店仓云一体化」，前置仓的大举投入，提升了山姆的即时零售能力，三是 「和会员间的深厚信任关系」。
相较于朱晓静所言的第三点，前两者无疑是更关键的能力。
除此之外，山姆所具备的还有规模优势。截至 2025 年 6 月，山姆在全国范围内已开出了 56 家门店，且呈现出明显的下沉和加密趋势。
总结来看，规模、商品和渠道构成了当下山姆在中国的核心能力，因选品而导致的信任危机是 「山姆风波」 的根源。截至目前，山姆中国已下架相关商品，并回应将优化选品策略，但这些远远还不够。山姆此次风波更像是服务和品控能力下降的一次集中爆发，如何进一步回应会员关切，这将是山姆下一阶段更重要的课题。
3、扩张的 AB 面
规模是山姆中国的优势，但激进的扩张也成为了这场风波的导火索。
翻开沃尔玛的财报，尽管抵抗住了全球经济的不确定性，营收和盈利表现都不错，但从管理层对外的表述来看，增加会员数、丰富商品品类、提升配送速度等动作，一直都是其撬动增长的关键。
在沃尔玛首席执行官董明伦 （Doug McMillon） 的带领下，无论是狠补电商短板，还是做好本地化零售的文章，通过灵活的资源配置和对增长的渴望，沃尔玛完成了漂亮的中年转型。
中国市场的优异表现，也正是撬动沃尔玛增长的火车头。沃尔玛 2026 财年一季报显示，截至 2025 年 4 月 30 日的单季内，沃尔玛国际市场会员费收入增长 22%，由山姆中国引领增长，若想持续提升会员费收入，就需要继续扩张门店规模。
此前据 「小食代」 报道，山姆计划在中国加速开店，比近年的每年约 6 家的拓店速度 「更快」—2025 年后，山姆每年将平均新开 8-10 家门店。
提速扩张下，必然藏着隐忧——一面是要平衡 「成本、效率和体验」 这一零售的不可能三角，另一面还要应对中国市场同行们的像素级对标。
而 「会员店神话」 也拉高了中国消费者对这位 「优等生」 的高预期，据 「每日人物」 的报道，山姆的商品上新速度也在不断提升，这也继续放大了对其供应链的挑战和组织体系的管理难度。
盒马前 CEO 侯毅曾形容山姆和 Costco 等外资会员店企业组织体系的优势，一是采购很资深，对行业极为熟悉，二是和供应商合作的深度，合作供应商排在行业 TOP1、2；三是还有专业的采购服务公司去全球比价。
一位供应链人士认为，扩张之后，山姆面临着要做 「买手」 还是 「做大卖场」 的冲突，过去依靠会员制，山姆在中产人群中树立了买手心智，替消费者做决策，实现 「闭眼买」。但现在，规模扩张压力下，「大卖场」 逻辑又被提升至新优先级。
继续夯实供应链的护城河需要时间，但扩张最忌讳时间，选择后者的沃尔玛在中国市场选择一路狂奔，势必要牺牲一定的会员体验，这是扩张带来的代价，即便是 「优等生」 山姆也难逃这一定论。
