最近几年，「出海」 已经成为了创投圈的一门显学。人们达成的共识是，就像当年孙正义带着 「copy to China」 的投资哲学来到中国，创造了无数商业神话一样——如今已经成为世界第二大经济体的中国，也和世界其他区域形成了明显的代差，只要想到办法 「Copy to SomeWhere」，我们也能够创造自己的神话。
至于出海 「中东」？那更不需要过多讨论。石油经济带来的财富积累，已经非常具体地展现在迪拜塔、棕榈岛、帆船酒店、卡塔尔世界杯、沙特王子花园里的狮子，和 C 罗的工资条上。即使是讨论 「商业」 层面，也能找到大量真金白银、对应到具体机构、具体人的案例。
例如在 2024 年年底举办的阿布扎比金融周 （ADFW）活动中，有 8 家总计 AUM 达到 6350 亿美元的投资机构，宣布在阿布扎比设立分支。包括私募股权公司泛大西洋资本 General Atlantic（1000 亿美元 AUM）、孤星基金 （950 亿美元 AUM）和 Investindustrial（140 亿美元）、私人信贷巨头 Golub Capital（700 亿美元 AUM）、Polen Capital（630 亿美元 AUM）、保险经理 Eldridge（740 亿美元）、股权管理公司 Carta（1500 亿美元 AUA）、对冲基金 Marshall Wace（690 亿美元 AUM）。
机构策略多种多样，包括私募股权、私募信贷、保险资管等。他们作为市场定义中 「热钱」，扎堆在中东，组成了一个鲜明的信号：高薪诚聘、虚位以待。
然而市场里还有一个常识，「时间」 也是同样的变量。「时间」 的差异决定了一个样本的参考性，甚至决定了一个命题是否存在。尤其是对于 「出海中东」 这件事来说，「出海」 哨声刚刚响起的 2019 年、被世界杯点燃的 2022 年、现在 「出海」 已经成为显学的 2025 年，显然已经是三个不同的世界了——这就意味着我们熟悉的那些关于中东市场的传说，那些中东创业氛围的解读、那些中东商人的心理状态，很有可能已经失效了。
所以这次对谈，我们邀请到了一位长期深耕中东市场的创业者。他从 「外贸」 时代开始接触中东市场，经历过还未完全开放的科威特、经历过从 「封闭」 到 「激进」 的沙特、体验过敞开怀抱的迪拜。他的经历很适合放在「出海」的命题里，用来筛选那些需要被「破灭」的，以及那些需要被「坚信」的。
本期研讨成员：投资人兼作家小野酱；新爵科技 CEO 兼创始人陆浩川。
「出海」 和 「外贸」 有什么区别
小野酱：你们在 2017 年就选择了出海中东，这是非常早的时间点，我很好奇当时你们是如何找到出海契机的？
陆浩川：起因是我们那几年进入了儿童娱乐这个领域，需要参加国内展会来接触客户，然后在过程中接触到了海外客户。
不过，一开始做的并不是严格意义上的 「出海」，而是 「外贸」。我们的整个逻辑，就是分析了一下全球的需求，于是就接单了，非常简单。只不过做着做着，我们发现中东的需求尤其挺大，而我们的产品又主要集中在室内儿童娱乐的应用场景，很符合中东天气热的客观条件，于是就深入做下去了。
小野酱：你刚刚提到两个词，一个叫外贸，一个叫出海，你觉得它们之间有区别吗？
陆浩川：主要的区别在于，「外贸」 更多还是基于中国的业务视角做出口，需求更多是海外客户直接提出来；但出海需要 「肉身」 出去，包括企业的战略，更多是基于当地市场的视角去开展各种活动，甚至研发，都要以当地市场为导向去开展，所以这是我觉得比较大的区别。
不过他们共性都是满足不同海外市场的需求。现在很多国内原来做外贸的公司，现在更多精力在海外，所以本身没有特别严格的界限。
小野酱：所以最开始的时候，你只是产品到那里去了，肉身并没有？
陆浩川：具体过程是这样的，我们 2017 年参加广州展会时，接触到一家来自台湾省的贸易公司，他们把我们的产品卖给了土耳其和伊朗的客户。那个时候我们人肯定没有去，做了大概四五个项目之后，慢慢发现海外的需求挺大的。再加上我本身在新加坡留过学，有一定的海外基础，于是做了一些系统性的分析，决定把海外作为一个更重要的业务板块，开始更多地参加海外的展会。
我们参加的第一个海外展会，是主题娱乐板块的行业性展会。当然由于是第一次，所以只是跟着行业里头部的合作伙伴去看，没有直接拿展位参展。看了之后发现这块确实有需求，2018 年，自己决定自己拿展位，去迪拜参展。就这样一步一步前进式地去挖掘出海这件事。
这几年 「出海」，容错率反而小了
小野酱：所以你们肉身第一次到中东大概是什么时候？
陆浩川：2017 年是货过去的，2018 年初才是人去参加展会。除了展会，还有一个契机是，2018 年，一家来自欧洲的设计公司，他们把我们的产品设计进了科威特的项目。
那个时候我们还没有外贸部门，因为我英文最好，于是我就跟着我们的项目经理，一起去做相关的交付——国外客户不是没有钱，他希望你一站式搞定——所以第一次去的地方是科威特。在当年，科威特几乎没什么中国人，所以很沉浸式地感受了一下中东的风土人情，以及项目、客户的情况。
这段经历我觉得挺有意思，也非常宝贵。包括现在我们跟很多朋友交流，无论是创业公司还是上市公司，我给他们的建议，就是你需要自己亲身感受，差别其实非常大。
小野酱：其实科威特不算海湾六国里最活跃的国家。
陆浩川：对。
小野酱：大家的印象就是那里有战争，当地的精英或贵族都有双国籍护照，因为要随时准备逃跑。
陆浩川：也没有那么夸张，其实很多是偏见，我们去的时候，战争已经是很早以前的事了。去看当地的商场就知道，人家也是富得流油的地方，汇率也很夸张，我们肯定更多还是根据自己的行业和客户的状态去分析市场。那个时候其实科威特这些地方，还有我们最早接触的迪拜，前面提到的儿童娱乐需求是辐射整个中东的。
我们在科威特真正接触了那边的大客户，亲自接触、亲眼看到后才发现，那边其实和中国当时蓬勃发展、商业地产快速扩张的阶段是一样的。所以那个时候参与项目交付后，首先感觉到那边客户手上很有钱，而且对价格不敏感，我们的产品价格甚至比国内还高，这是当时很直观的感受。
小野酱：当时接触当地客户，主要是购物中心？
陆浩川：是游乐园，因为那家欧洲的设计公司的主要客户就是游乐园。他把我们带进去，给科威特最大的连锁娱乐品牌门店上我们的数字化儿童产品。
小野酱：当时有没有遇到阻力？
陆浩川：比较顺畅。只是在交付过程中，会有一些细节，没考虑到海外的交付因素，会碰到一些安装调试时的交互环节问题，需要国内的同事远程克服时差配合解决，也没有特别复杂。
其实早期出海更容易，因为早期会有一些溢价空间，能较好地应对各种问题，反正花钱能搞定。而这两年海外也卷起来了，加上全球经济的影响，没有以前的溢价那么高了。在有限的资源下做事，或者按现在的理念做项目预算，反而容错空间更小。
举个数字例子。去年沙特的某场展会，中国厂商参展可能有六七十个，今年5月我们再次参加的时候，发现中国厂商已经大概有一百五六十个，直接翻倍了。原来华东的温州、广东广州那边很多只做内贸的企业，被逼得也只能往外看，其实很有挑战。没有基础的新公司，在这种竞争环境下，要从头部客户入手很难——头部客户基本被我们和一些行业元老占据了，新进去的只能从小客户开始，而小客户又对价格敏感。所以从起盘角度来看，就比较难。
见面、吃饭、抽水烟，才能拿到真机会
小野酱：在交付过程中，你们遇到过哪些文化或思维上的差异？
陆浩川：中东肯定有，我举个印象最深的例子。我们第一个项目交付时，做的儿童互动游戏，其中有个 「小鸟森林」 主题，里面有野猪元素，客户看到后直接说要去掉野猪，因为野猪也是猪 （笑）。这个印象特别深。所以到现在，我们做本地化会更深入，考虑文化因素。除了野猪的问题，还有圣诞节主题，客户要求全部拿掉，这也是后来我们做中东专属版本时特别注意的。
在做科威特项目之前，我们还接了以色列客户的订单，帮他们把产品翻译成希伯来语。这种语言和阿拉伯语很像但不一样，这是我们第一次做中东非英语内容，过程中跟客户反复沟通，产品和研发端主要考虑到他们的文字很长，阅读方式是反的，这里面有很多差异，都需要考虑。
包括交付的认证标准，最早做科威特项目时，涉及当地的清关，科威特有自己的认证要求，需要花钱搞定，这些都是出海或创业公司在过程中要积累和学习的。
小野酱：你反复提到一个词，「花钱搞定」。这很容易让人联想到一些不正之风，让人们怀疑作为外国企业，是不是必须多付额外费用才能快速通过？
陆浩川：其实所有外贸都可能出现这种情况。我可以先从产品认证和差异举几个例子。
中东不同国家情况不一样，迪拜最宽松，有欧洲的 CE 认证之类的就够了；科威特相对封闭；沙特需要分阶段来看，疫情前的沙特还不是很开放，出口沙特的东西需要沙特的单独认证，是海湾国家里相对更严的，我们也因此招了专门的外贸同事来处理沙特市场。不过这些认证，基本上都能找到第三方机构，花钱搞定。
其实最难的是北美认证，因为不是单次付费就能解决的。你需要每年要花钱验厂，成本很高。所以相比全球的认证体系，中东还算 （比较容易解决的）。
概括起来，中东很多体系都延续了欧洲标准，因为他们的市场最早就是由欧美品牌和厂家服务，尤其是头部客户、连锁客户的要求会非常严格，小客户可能没那么严。但整体来看，在出海过程中，这些其实是 「术」 的层面，不用太担心。中国有很多服务商，这些环节花钱能搞定。
但政府层面或打交道，水就比较深了。比如我们最早做科威特项目时的签证，发现科威特相对封闭，外国人不能直接办旅游签，必须对方出邀请函，还要发起移民局的材料。再比如开展业务方面，迪拜或许对科创类企业比较宽松，但沙特等其他国家就不一样。疫情前我们没肉身过去开展业务时，也会被挑毛病，很多时候需要通过行业贸易公司来搞定这些事。
中东在做事层面，一定程度上和中国很像，非常看关系。头部客户之间相互介绍，政府领导也会相互介绍，大家吃吃喝喝很正常。所以在中国商业层面的搞关系方式，在中东也适用，只是沙特可能没有酒，但这件事现在也有变化了。当地政府为了 2028 年世界杯和世博会，正在越来越开放。
我还记得 2018 年去迪拜时，当时没有酒，只能在五星级酒店才有。卡塔尔世界杯之后，我们再去迪拜，除了穆斯林饭店，中餐和常规酒店都有酒了。
小野酱：你现在每年去中东的频率是怎样的？
陆浩川：大概每个季度去一次。原来只参加展会，但现在发现，出海打中东市场要做大客户，和大客户的线下交流非常重要，所以基本每季度去一次，去欧洲展会时也会顺路过去。杭州有直飞迪拜的飞机，很方便，10 到 11 个小时就到了，越来越方便交流。
出海和外贸不一样，外贸可能参加展会接单子就行。而我们跑下来形成的经验是，除了展会接单，结束后还要消化信息、维护老客户、了解需求、交流项目，我和外贸同事会定期飞过去当面交流。尤其是大客户，线上聊完发信息经常不回，我们行业里很多同行都抱怨客户不回消息。
其实不回也正常，一个展会客户加几百个供应商，凭什么回你？他都不知道你具体做什么，也看不过来，所以必须当面聊。疫情后客户可能会有一些妥协，但也只是内部沟通层面，但客户最终还是认面对面交流。国内可能习惯线上聊，海外尤其是中东，很多时候要见面吃饭、抽水烟，在这些场合才能获得更真实的机会。
「卷起来」，反而带来了更多机会
小野酱：你们这么频繁地去，现在的溢价足以支撑成本吗？
陆浩川：以前溢价更高，现在中东和东南亚的标品价格一样。那边客户买 B 端产品或服务，现在也看的是能不能赚钱、能不能在短周期内回本，不会因为我们的出差成本而提价。所以你就当在国内出远差，比如从南方去北京可能要 1000 多，杭州去迪拜单趟 2000 多，也还好。住宿方面，中档酒店六七百，迪拜更便宜，沙特看地方，大几百或小几百的民宿也有。
所以在我们内部，我们会把亚太和中东当作中国衍生的省份来做，这很重要。大家会下意识地觉得贵，但新疆的单子都要飞，中东为什么不飞？还有非标的大项目交付团队，我们也会去看，比如今年 2 月做的 300 万沙特定制项目，是大连锁，两个同事在那边驻场三周交付，和在国内一样，而且现在年轻人适应能力也强。
小野酱：你觉得中东更细节的变化是什么？是中国人变多了吗？
陆浩川：我举个例子，疫情放开后我们先去了迪拜展，去了之后最大的感受是，那边的机会比我们想象的多且好。和很多客户交流，连伊拉克开商场的客户都说生意好，人很多。所以大家都说卷，但机会肯定存在，而供给增多导致客户更挑剔、更卷、对价格更敏感，这反而提供了大机会。
以前他们和欧美厂家合作，欧美厂家通过代理商覆盖中东及海湾国家，溢价很高，至少百分之七八十到百分之百，因为我们的产品也是这样。但当全球经济进入下行周期，当地开店的客户也不得不竞争起来后，客户开始考虑投入产出，价格是重要因素，他们也想跳过中间商选源头产品。所以中东越来越多头部大客户，直接到中国通过展会或当地展会接触供应商，选靠谱厂家直采，这是很直接的趋势。
除了需要当地服务和交付的渠道，他们也能直接采购中国设备，再招当地团队负责维护和运维，这波趋势给中国品牌带来大机会。
中东以前对欧美品牌信任度更高，但在价格面前，对中国产品的接受度越来越高，他们也知道很多儿童娱乐设施、电子产品的源头是中国，有些精明的沙特连锁甚至在中国设采购公司，市场越来越扁平化，信息差带来的机会不多了。
难的方面：节奏差异，信任建立
小野酱：这样看起来，出海中东好像没有特别大的阻力？但现实中很多人失败了。
陆浩川：对，所以首先，你是否愿意接受谈单和落单过程更长，渗透市场更慢，这是肯定需要面对的。当地的工作节奏和决策流程，从需求分析到中间环节确认，再到商务确认，流程比中国长很多。很多朋友想进沙特市场，最后成的可能只有 10%、20%，原因之一是节奏差异。
拿国内节奏去做那边的事，很难，催他没用，他还不耐烦。中东甚至比欧美还慢，还总放假，比如展会后赶上斋月，一个月没人管，斋月回来你说能干活了，他说第二周是开斋节，放一周假，你又得耽搁，这些文化和节奏决定了事情的进度。
当然也有着急的客户，愿意找中国团队，因为我们响应快，但总体平均节奏肯定慢，这是很重要的一点。
另一块是信任度的建立。现在有很多号称中介的在做资源整合，但我们出海一开始对接的多是老外，华人更多是浙大、新加坡同学等资源，很少直接涉足行业。大部分国内直接出去的人，除非有海外留学背景、是老板级别，或有丰富经验，否则普通外贸员很难快速建立信任。尤其是 To B 业务，信任建立都需要过程，没那么快，还会经常碰壁，挫败感很强，所以怎么在最短时间内建立信任，是个挑战。
我们行业里很多小伙伴交流时，都说关键是有方法论，但很多做出海的朋友不愿意线下交流，觉得没劲、效率低，一个晚上喝啤酒或茶，不知道聊什么，就是扯淡。最近我们接触了一些大的独角兽公司，海外业务不算特别大，复盘后发现，他们习惯了线上运营的 「空军」 打法，做增长的逻辑，而 to B 业务需要的 「地面部队」 打法很不一样，因此结果差异很大。
小野酱：如果我是创业企业，出海到中东，会觉得不知道找谁，没有公开渠道，都是封闭的，没有像科创局这样的公开部门可以共享信息。
陆浩川：迪拜有。我们也曾经寻找一些加速器之类的合作，甚至想聊那边的投资人，发现那边不像中国或硅谷那么开放、平台化，公开找的效率不高。我们基本通过行业或当地机构的朋友介绍，搞关系能力肯定更重要，当地也有创投交流活动，但……
小野酱：效率很低。
陆浩川：对，其实一样，没有信任的话，人家不会告诉你太多信息，因为大家都有防备。我们也接触过沙特招商的，人换来换去，不像中国这么成熟。所以我给大家的最直接建议是，加入当地的行业协会。
中东每个行业都有相应的协会，我们的打法是混圈子，核心圈、行业协会，或者通过国内行业头部企业，他们在海外有布局，先搞定国内关系，再介绍当地资源。我们同行相互介绍很多，一起吃饭，有人推荐、有成功合作案例的人推荐，信任度建立会省力很多，这很关键。
小野酱：听起来需要很多软技能，不是说拿一套 SOP 就行，前期混圈子、尬聊这些技能很重要，而且很多时候没有明确回报，尬聊、吃饭、见面后，不会当时产生没什么结果。
陆浩川：对，这就是挑战。前阵子和一个杭州的创业公司朋友交流，他们复盘说以前觉得这些是浪费时间，后来发现错了。拿国内的KPI要求海外团队，一年完不成就换人，频繁换团队，这很不好。国外节奏慢，国内一年的 KPI 人家要做两三年，尤其市场初期，所以需要耐心，管理层 C-level 团队首先要有清晰认知，投资人也一样，你急了砸钱也没用，他就是不推进，没办法，每个环节都需要耐心。
「吹牛逼」，常见的一个陷阱
小野酱：我也发现，出海最大的问题是节奏差异大，不管欧美还是中东，大家对事情的感受不同。在中国，一个电话、一条短信说 「哥儿们帮我摆平这事，出来接待一下」，可能比较容易，因为他觉得以后可能用得到你，有利益关联。但在国外是真空市场，不提供服务、不对接，他也没什么损失。
陆浩川：对，所以换位思考、共情能力很重要，凭什么让人家协助你，对他有什么好处？这很关键。另外想分享的挑战是，沙特或整个中东，要小心 「吹牛逼」。很多虎头蛇尾的事在沙特发生，最近和很多欧美厂家、合作伙伴都聊过。有结款问题、中途毁约，钱拿不到，身边有朋友亲身经历。
所以出海千万要小心，真金白银投进去，时间浪费了，几千万收不回，在那边人生地不熟，很麻烦。
当然这种情况会慢慢好转，但尤其沙特的基建领域，很多厂商 （包括欧美的厂商） 他们建办公室、搞大团队，高举高打，摊子铺得很大。这都是来自 「2030 愿景」 计划，很多早期介入咨询、设计方案的人赚了不少钱，但当地大客户发现成效不好，开始收缩聚焦，过程中很多项目要么延期，要么直接取消。
所以前期预期不能太高，尤其创业公司，一个项目取消可能就完了。我们有澳洲的小伙伴，前期投入很多做服务设计，领导说不要就不要了，起诉也没用，人家不理你，所以要非常小心。
小野酱：你描述了一个截然相反的形象。在此前，沙特给人的公众形象好像是 「人多钱傻」。
陆浩川：其实很精。
小野酱：而且在广告上拼命说 「赶快来」，包括最近布拉德皮特演的电影 《F1》，沙特阿美狂打广告，核心位置都是它的广告。
陆浩川：是有钱，是要干，但也得小心，你得辨别谁在吹牛逼、谁真落地，这很关键。他们中间有很多灰色地带可以捞钱，但作为要持续发展的公司，不能搞一票就跑，中东节奏慢，你得活得久，想赶紧搞一票可能什么都得不到。
他们很精明，尤其中小客户现在不傻，已经没有太多信息差。比如那边开游乐园的个体户，会买国内头部出海品牌中温州、广州的便宜货，他们也知道你们卷。我们上次在迪拜碰到一个客户，对我们来说不算优质，但小厂不管，有单子总比国内没单子强，硬着头皮做。这种情况很多，机遇和风险并存，越大的项目越危险。
跳出 「中国人圈子」，很重要
小野酱：我觉得周围人都在说中东尤其是沙特好。去年年初很多基金公司和大型创投企业，每周都有中国代表团过去，不管政府组织的、基金带明星企业的，还是明星企业带上下游供应商的，形式很多。但目前来看，很多人都没拿到什么实质性结果，只是热闹。
陆浩川：我们在当地有小伙伴接待过很多，最后还是要回归业务落地，事情没那么简单、没那么快，当然需要专业力量帮忙落地，但相关方要降低预期。投资人可能也觉得有 「傻钱」，但哪有那么容易，全世界做生意都要谨慎评估，最终回归本质，投资要有详细计划。
比如去那边建厂或落地，你得在那边待几个月。举个成功例子，国内一家做体育教育展会的创始人，疫情后他下决心在那边慢慢做，过程中发现机会再推进。先那边招人、做展会，有了小影响力后，把展会领域扩大到建材等多个领域。这需要想好，不能蜻蜓点水出差，很多出海的朋友组局考察，转来转去都是中国人，接触不到核心。
我们考察儿童娱乐行业时，也会提前两周去，到处跑，深入用户和客户场景，做有洞察的总结，这更有帮助。
小野酱：所以存在中国人只骗中国人的情况吗？
陆浩川：不少，还是得自己分辨。比如我听说的情况是，有些展会中介，会组织当地展会，找两个中国厂商，再找些托。所以我们现在只参加行业内有影响力的传统展会。另外，展会期间的论坛峰会很重要，和国内投资人开大会一样，要去参加，里面华人很少，这其实很有用，峰会上很多企业高管、CEO、总裁参加，愿意和中国交流。
小野酱：听起来信息筛选能力很重要。从众的话很难有结果，大家进入集体无意识，觉得来到这里 （中东）就能获得有效信息，但可能整体是无用功。
陆浩川：是的，创业久了就回归本质，要么拿有用信息，要么成单，要么找关键人，需要筛选，热度高的地方噪声大。比如 AI 领域，我们原来有合作伙伴对接中东投资人，一开始预期高，跑了半年没动静，我说算了，人家不傻。我们真正好的朋友在当地做募资，说投融资没那么简单，沙特现在投资也要落地，和反投逻辑一样。
小野酱：对，感觉不要看媒体报道那么绚烂。
陆浩川：所以我觉得创始人级别的得待在那边。
华人创业在中东，处在什么样的生态位？
小野酱：你周围有人拿过中东政府的钱吗？
陆浩川：有拿过孵化基金的，金额不多，是在那边设办公室后拿的。真正拿到VC投资的很少，欧美公司或团队可能有，华人圈子里直接拿钱的，据我所知很少。
小野酱：中东存在鄙视链吗？比如在国外待过的都能感觉到，中东区域内，白人是不是更受欢迎？
陆浩川：是这样的。
小野酱：那华人在里面大概是什么生态位？
陆浩川：比以前好很多了。虽然还是看行业，有些行业对中国产品和服务的信任度已经比较高，但有些领域比如设计，还是欧美体系，建筑、品牌这些还是老外的天下。
小野酱：所以新消费类，比如衣服、吃穿用住行，华人更厉害？
陆浩川：吃喝玩乐领域中国绝对最牛，娱乐类现在很多借鉴中国模式。这波出海和以前最大的不同是，以前只是商品出海，但现在已经没有太多信息差了，很难做。当地开连种大棚蔬菜的都有，因为那边缺蔬菜，这是很细分的板块。
中国品牌出海的重要机会在于：一是供应链能力强，二是带着在中国验证过的运营模式，像海底捞、泡泡玛特、瑞幸，靠卷运营在那边发展，老外跟不上。再结合当地文化、产品喜好，加上 AI、科技等，出海成功率会高很多。
现在出海，晚吗？
小野酱：最后一个问题，你觉得现在还是去中东的好时候吗？
陆浩川：机会肯定有，不管是生意还是创业逻辑，机会都有。对比全球其他市场，中东是为数不多在规则限制不大的同时，消费力高的市场。东南亚消费力弱，而且中国企业先卷东南亚。前阵子去新加坡和印尼待了两周，发现那边和中国前几年很像。
小野酱：走在路上像到了中国的商业街，蜜雪冰城之类的。
陆浩川：对，品牌很卷，前真格的小伙伴在那边做电商，吃饭时聊起来，说那边消费力其实一般。所以中东有钱、有市场，虽然天花板没那么高，但还不错。不管挑战多大，都比中国好做，所以要坚定去做，把那边当一个省。我们现在 70%～75% 的业务在海外，市场需求在那，就投入资源。
小野酱：那你觉得中东这一块的 「红利期」 还有多久？
陆浩川：我觉得至少会延续到 2030 愿景实现后，世界杯和亚运会做完，到时候再看。
小野酱：所以还是要跟着大趋势。
陆浩川：一定是。
小野酱：从出海或行业观察看，中国现在才真正进入世界叙事吗？
陆浩川：不是，过去二三十年中国产品已经对世界有巨大影响，现在是如何开展业务的问题。不同行业封闭性不同，对中国产品和服务的信任度差异大。
比如娱乐设备，最早是日韩、美国本地的，后来日韩不生产，找中国 OEM，贴标后价格翻两三倍，美国代理商也这样。但这几年他们发现中国产品不错，用了几年没毛病，品质内容不 low，行业已经教育了市场，创业公司再去，最重要的信任度问题解决了，他们现在很认中国的技术类产品，比如机器人，这是很大的转变。
现在和日韩、欧洲服务商竞争，他们觉得我们不差，只是设计风格可能不符合欧美审美，这可以迭代，至少觉得中国产品不错。
比如我们有个 60 多岁的头部连锁客户老板来考察，正好 Labubu 很火，他都没办法很好地发音，但就是觉得火，想谈沙特加盟或合作开店。茶饮市场也是，我有一位阿曼的合作伙伴想找喜茶等品牌做全国总代。说明中国品牌影响力大，对创业者是好机会，是正向标签。
小野酱：可能人们最后关心的就是当地生活便利度怎么样？比如外卖、快递、在线购物。
陆浩川：外卖现在很成熟，沙特可以用 Keeta，美团也在覆盖，比当地原有服务好。出行有 Careem、UBER；线下吃的也很多，商场里有各种吃喝玩乐。租房也还好，看地段。现在最重要的是不要觉得出海陌生，就当在国内做，认知上不区分国内外，我们售后同事原来英文不好，硬着头皮上，练练就好，不要怕，这很重要。
小野酱：就是要勇敢踏出那一步。
陆浩川：对。
