2025 年 7 月 13 日，娃哈哈创始人家族的继承之战，被推到聚光灯下。
被外界视为宗庆后 「独女」 的宗馥莉，被三名自称 「同父异母的弟妹」 在香港和杭州的法院起诉，涉及 21 亿美元巨额离岸信托资产、海外豪宅等财产纠纷，宗氏家族关系网浮出水面。
2025 年 7 月 17 日，杭州市上城区财政局公开表示，已成立专项工作专班介入处理娃哈哈遗产纠纷事件。
外界对娃哈哈和它背后的创始人家族充满疑问，但是社会对家族纠纷的关注，几乎淹没了对企业发展的关注。
宗馥莉 5 岁的时候，其父宗庆后开始创办娃哈哈，她是和这家企业一起成长起来的 「两姐妹」。现在 43 岁的宗馥莉是杭州娃哈哈集团有限公司现任董事长和总经理，持有娃哈哈集团 29.4% 股份。
自从宗庆后在 2024 年 2 月去世，宗馥莉继承了这个商业帝国，不过继承之路充满波折，她的动作也颇受争议。
2024 年 7 月，宗馥莉因国资股东及集团公司的部分股东质疑其经营管理的合法性而提出辞职，其间还出现国资流失等负面声音。不过，宗馥莉很快回归，2024 年 8 月底正式接手宗庆后所持股份，并对高层人员进行大幅调整。
2024 年下半年开始，娃哈哈集团合并或撤裁多个部门，要求员工、经销商转签合同至宗馥莉掌控的宏胜饮料集团，关停全国多家工厂，引发部分娃哈哈员工的强烈反弹，成立了维权委员会，批评她 「掏空」 娃哈哈，并发起诉讼。娃哈哈 「伤」 了老员工的心，目前负面舆论和诉讼缠身。
目前根据工商登记显示，娃哈哈集团的股权分为三部分：杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持有 46% 股份；宗馥莉持有 29.4% 股份，杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会 （职工持股会）持有 24.6% 股份。
此前 《财经》 已报道，职工持股会处于隐身状态，是该公司实际控股权的一大变量。2018 年在宗庆后的主持下，娃哈哈对员工进行了一次大规模的股权回购。员工股以 3 倍价格被职工持股会全部回购，转为 「干股」，也就是不持有股份，但可继续享受这些股份的分红权益。娃哈哈的员工和外界都不清楚这一次股权回购后，职工持股会究竟还有没有员工，实际是什么情况。
对此，娃哈哈集团方面首度书面回复 《财经》 称，职工持股会的回购发生在 2018 年，在宗庆后先生去世之前从来没有人提出过异议。目前持股会成员只有宗馥莉女士一人。
娃哈哈方面称，在宗庆后去世之后，部分退休及离职员工对 2018 年自己签署的回购协议突然以诉讼的方式提出异议，但从娃哈哈集团和持股会的角度而言，2018 年的股份回购均有当事方签署的协议、录像以及转账凭证，事实清楚，原告的诉讼请求没有事实以及法律依据。而由于这些诉讼的存在，娃哈哈的股权尚未完成工商变更登记。
此外，娃哈哈方面明确表示，杜建英方面在杭州中院案件里的诉求没有涉及娃哈哈集团股权，宗庆后直接持有的 29.4% 股权由遗嘱公证证明，确由宗馥莉 100% 继承，并且已经完成了工商变更登记。
2025 年 8 月底，在正式成为娃哈哈集团董事长一周年、家族纠纷公开化一个月后，宗馥莉接受 《财经》 专访，第一次作为娃哈哈的一把手，对外表达她的经营理念、对商业的理解，并回答了部分争议问题。
她不认同 「宗馥莉时代」 的概念，但是依然会推行自己的决策、搭建自己的团队。她说，每一位管理者上任后，都会有自己对组织的理解和要求，她也不例外。已经发生的组织架构和人员调整，本质上是对娃哈哈的 「职业化升级」。在战略切换期，更强调员工能上能下、以贡献和结果说话。
2024 年，娃哈哈打破连续 9 年的 500 亿元困局，重回 700 亿元规模，外界质疑它今年能否撑住这个业绩。宗馥莉坦言，去年父亲离世让社会对娃哈哈前所未有地关注，这是一个客观事实；今年的表现可能不及去年，但是更看重长期成长。她又称，把宏胜与娃哈哈看成对立关系，是一种误解。
对于二代接班问题，她认为这从来不是一道选择题，而是一份必答题。它意味着既要接住好的部分，也要接住不那么完美的部分。不止一次身处风暴中心，她的 「定海神针」 是坚持做自己。以前怎样，现在还是怎样，不因风波改变方向。
以下是 《财经》 专访实录：
《财经》：2024 年你接班成为娃哈哈一把手之后，外界看到的是层层叠叠的纠葛。如果拨开这些迷雾，什么是 「宗馥莉时代」 的计划？有哪些战术、方向是你一直想落实而现在终于能落实的？
宗馥莉：我不太喜欢 「某某时代」 的说法。企业不是属于某一个人，它属于所有在这里努力的人。外界可能更关注谁在推动，但对我来说，更重要的是怎样推动。
如果说有什么战术 「终于能落实」，我想这是个误解。快消行业从来都是变幻莫测的，计划不可能一成不变。很多人觉得战略就是定下五年、十年的计划，然后照着去做。但在快消行业，消费者的喜好、市场的格局、经济环境，几乎每天都在变化。一个五年前制定的计划，放到今天很可能已经完全不适用。
管理不可能永远是 「1+1=2」 的逻辑。难道 1+1 就只能等于 2 吗？在不同的市场环境里，它也可能等于 3，甚至等于 0。关键是，你要随时感知变化，快速调整，而不是执着于某个计划 「必须落实」。
先说渠道。大家都知道娃哈哈的联销体模式曾经非常成功，但今天它并不是最优解。它有深厚的基础，但也需要适应新的市场节奏。我们正在做的是不断调整、不断磨合，寻找一种更符合当下竞争环境的方式。这不会一蹴而就，但我们清楚必须走这一步。
在产品推新上，首先我并不认为快消行业应该被要求像科技行业一样，每年都有颠覆性的新品。饮料归根到底是入口的东西，它和 IT、AI 完全不同。我们不能一味追求 「噱头」，而是要追求更健康、更可靠的工艺突破，这应该是推出新品的一个前提。
至于营销，我个人觉得现在很多营销方式过于单一，大家都在代言人、综艺冠名这些套路里打转。但真正有效的营销，应该是能让大众产生共鸣和参与感的，比单向的广告轰炸更有生命力。
《财经》：2013 年娃哈哈的营收规模达到 783 亿元的巅峰，2015 年到 2023 年营收一直停留在 500 亿元上下，2024 年娃哈哈打破连续 9 年的 500 亿元困局，重回 700 亿元规模，主要拉动销售额的是哪些产品和渠道？今年的销售情况如何，能把增长势头稳下来吗？
宗馥莉：2024 对于企业和我个人来讲确实是非比寻常的一年。
我父亲离世让社会对娃哈哈有了前所未有地关注，瓶装水等核心产品，在那段时间的销量确实有显著提升，这是一个客观存在的现实，我不会回避。但如果只看这一层，未免片面。
在情感与舆论的双重冲击下，我们整个管理团队和几万名员工依然保持了定力，没有被外部的声音所打乱，这才是成绩单背后的关键。
销售层面，今年的表现可能不及去年，但也不至于悲观。我把这看作是主动调整产品结构的一个过渡期。相比追求短期的光鲜数字，我们更看重长期的健康成长。
我一直相信，一家企业真正的定力，不在于短期的关注度，也不在于某一款爆品，而在于一种能够被大家共同认可和践行的文化。对员工来说，文化不是抽象的口号，而是一种日常选择：是不是愿意不断突破自我，是不是愿意承担责任、创造价值；对企业来说，文化是一种看不见的力量，把分散的个体凝聚在一起，推动着公司向前。
所以一家企业的强大从来不是依靠某一个人去守护的，而是依靠所有人都能在自己的岗位上做到最好。每一个人努力成为更好的自己，汇聚在一起，就能成就一家更强大的公司。这就是我理解的 「定海神针」。
《财经》：近一年来娃哈哈集团发生了比较大的组织架构调整，合并或撤裁多个部门，涉及企管办、品牌公关部、后勤部、保卫部、政治部、第二销售公司等，这些是出于怎样的考量？
宗馥莉：坦白说，每一位管理者上任后，都会有自己对组织的理解和要求，我也不例外。企业要走得长远，团队必须和方向保持一致。一个人如果和组织节奏无法同频，那就是一种内耗。对企业来说，这是不能接受的。所以整个组织架构的调整并不是一时兴起，而是基于企业战略、市场环境和未来方向的综合考量。对我来说，更重要的是要建立一支与企业价值观高度契合、能与公司节奏同频的管理和执行队伍。
这种调整，本质上是一次 「职业化升级」。过去，员工可能更多依赖于熟悉的惯性和经验，或者就是单纯听指挥再行动，但今天，我们需要的是一套能够支撑企业长远发展的机制和团队，让那些真正认同企业文化、具备拼搏精神和学习能力的人，有机会站到更重要的位置，相比单纯的资历，我更看重他们是否有勇气去突破自我、是否有职业追求。一个优秀的团队，不是看人数的多少，而在于是否能与企业同频共振，是否能在关键时刻展现职业精神。
当然，底层逻辑依旧是人岗匹配、能力匹配、价值观匹配。在战略切换期，我们更强调责任到位与标准一致：能上能下、以贡献和结果说话，让机制而非个人偏好决定配置，确保每一分投入都能形成战斗力。
简言之，组织要为战略服务，机制要为优秀者让路。
《财经》：宏胜成立于 2003 年，2007 年你开始担任宏胜总裁，是你一手带出来的企业。2022 年，宏胜就已经做到营收 104 亿元，以前宏胜主要是为娃哈哈代工，未来娃哈哈和宏胜会是什么关系？
宗馥莉：把宏胜和娃哈哈对立起来看，是一种误解。娃哈哈和宏胜，本身就是同一个产业生态里的两个重要支点。娃哈哈有着深厚的品牌积累和消费基础，而宏胜在全产业链和智能制造上的布局，是面向未来的。两者并不是此消彼长的关系，而是互为补充、互相赋能。宏胜的角色，是帮助我们把全链条打通，从研发、生产到渠道和品牌形成更高效的系统能力。
《财经》：近两个月，娃哈哈进行经销商体系改革，砍掉了年销 300 万元以下的经销商，有没有引发渠道动荡？目前采取什么样的经销策略？
宗馥莉：娃哈哈的经销商体系在行业内曾是独一无二的，它陪伴我们走过了 30 多年，也成就了彼此，但在新的时代背景下难免会有不适应。经销商数量的变化，是基于市场策略和合作意愿的正常优化。今年以来，事实上新增的经销商远远多于解合的，外界可能只关注到 「退出」 的部分。但在我看来，这恰恰是一个体系健康的表现，任何一个合作关系，都需要与时代相匹配。效率不高、无法适应新环境的，自然会退出，与此同时，也会有更多有活力的新伙伴加入进来。
我还是要特别强调下，不论何时，经销商始终是娃哈哈最重要的合作伙伴。调整的目的不是去削弱，而是让这个体系更稳固、更长远。我们要做的是把蛋糕做大，而不是在原有的蛋糕上争抢。
《财经》：2024 年以前你是企业的二代接班人，现在是企业的一把手，虽然已经准备了很多年，这两种身份转换，责任、风险、心态、决策是否有很大变化？
宗馥莉：坦率讲，这个角色的转换没有外界想象得那么剧烈。过去 20 年，我一直在公司一线工作，该干的活一样没少，很多管理上的挑战、业务上的抉择我都经历过。所以从 「接班人」 到 「一把手」，日常的工作内容和责任感，其实是延续下来的。
当然变化也有。最大的不同在于，今天我拥有了更完整的决策权和话语权，这意味着更高效的执行，也意味着更大的责任。外界可能觉得 「一把手」 的担子更重，而对我来说，这个担子一直都在，只是现在我必须独自把它扛稳，并且带着团队一起向前。
《财经》：你接班这一年，不止一次身处风暴中心，如何在各类风波之下经营企业和家庭？你的 「定海神针」 是什么？
宗馥莉：我的 「定海神针」 就是坚持做自己。以前我是怎样的，现在还是怎样，我不会因为风波改变方向。无论外界如何喧嚣，企业要走远靠的是脚踏实地，而不是情绪起伏，对我来说唯一的方式就是稳扎稳打，不被外界的声音左右。这可能听起来很朴素，但恰恰是最实用的。
《财经》：改革开放 47 年后，目前正有大批民营企业面临权力交替。你正在经历接班过程，怎样的接班是科学、健康的接班？一代和二代都应该做好哪些准备和规划？
宗馥莉：我想，对于每一个接班的二代来说，接班从来不会是一道选择题，而是一份必答题。它意味着你既要接住好的部分，也要接住不那么完美的部分。很多人希望能只承接荣耀，而把挑战隔绝在外，但现实不是这样的。
所以我从来不觉得有一个所谓的 「标准答案」。每家企业都有自己的故事与轨迹，不可能存在复制。对我来说，所谓科学、健康的接班，核心在于能否真正理解企业的本质，并且有勇气带着责任继续向前。
换句话说，不要只看 「要不要接」，而是看 「接下来你准备怎么做」。
《财经》：你从 2004 年进入娃哈哈工作至今，已经有 21 年的商业管理经验，有哪些沉淀下来的心得体会？你认为商业的本质是什么？
宗馥莉：从 2004 年进入企业一线开始，我的感受没变：把事情做成，比把故事讲好更重要。如果说 21 年的经验让我沉淀出什么体会，那就是 「专注」。企业家最重要的能力，不是追逐风口，而是深耕本业。把自己的本职工作做到极致，扎实研究上下游，把行业看透、做深，这才是长期的力量。
对我而言，商业的本质很朴素——持续创造价值、持续盈利、依法纳税；把产品和服务做到让消费者反复选择，这是企业存在的理由。利润让企业能够生存，纳税是企业应尽的社会责任，这两者缺一不可。至于如何穿越周期？我的理解是：不要朝三暮四，不要总想着今天做这个、明天做那个。一个企业要想走得远，就要在自己的行业里持续投入，把它做大、做强。看似朴素，但真正能坚持下去的，其实很少。
《财经》：企业家永远与企业一起成长。商业世界的锻炼，对你的人格发展有哪些影响？
宗馥莉：这些年的历练，让我最大的收获不是某一项技能的增加，应该说是心态的沉淀。企业每天都在面对突发状况和不确定性，久而久之，你会学会更快地做判断，也会更笃定地坚持方向。
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