文 | 光子星球
亚马逊雨林深处，行军蚁群可以通过不断释放和响应 「信息素」，快速重构其觅食路径。以组织调整为业务驱动的公司遵循相似的管理哲学，也承继了相似的系统陷阱。
一旦领头的蚂蚁因环境干扰或自身失误而失去方向，蚁群便会陷入 「死亡螺旋」。这为理解快手近期密集的组织调整，提供了一个视角。
9 月 30 日，快手发布公告表示，本地生活事业部正式更名为生活服务事业部。本地生活业务将与线索广告业务整合，原商业化事业部下线索广告相关的行业团队、产品团队及相关中台团队调整至生活服务事业部下。刘逍担任生活服务事业部负责人，向快手高级副总裁王剑伟汇报。
本地生活由一级业务退了一步，并入到以广告为主的商业化体系——从发力之初下定决心自己做，变成在本地战局中的轻资产玩家。
AI 是快手在相似敏捷管理下的另一个对照组。早在今年 4 月，快手发布公告成立一级业务部门可灵 AI 事业部，将可灵产品与大模型业务统一成一个系统级的作战单元。8 月，快手高级副总裁兼可灵 AI 事业部负责人盖坤兼任可灵 AI 技术部负责人。
沿用行军蚁的组织逻辑，两条业务线及其负责人的浮沉，背后是 CEO 程一笑对快手进一步增长所释放的 「信息素」。
本地市场本就群强环伺，外卖补贴战进一步加剧了快手本地的业务阻力。因此，连续维持近三年高强度投入的本地生活，在增长不及预期的情况下退居二线打辅助；可灵则获益于去年 6 月抢下的技术窗口，经验证的自我造血能力被录入财报，暗藏快手继短视频后第二个平台级野望。
为避免 「死亡螺旋」，历来以组织为驱动的快手已经重新校准好了方向。
不做苦活，不用猛将
不论是内部还是外界来看，带队电商业务完成"去头部化"，同步扭转过度依赖外循环商业化体系的笑古，都称得上是功勋之将。
具体来看，笑古的打法是在限制头部集群、找回平台议价权的基础上，将业务增长落脚于扩充中小商家供给，以及活跃买家数。相似的两手抓路径，也被运用在彼时寻求快速突破的本地生活中。
笑古最初接手本地生活业务时，快手刚与美团达成基于 POI 的履约合作不久，走的是轻资产的流量模式。这是快手开拓新业务时惯用的路径，借由流量导出促成外部联合，在自家用户养成消费习惯后反哺业务自身。
与电商不同，本地生活很难通过合作来培育用户心智——即使美团具备丰富的供给，但本地消费始终比电商多了线下核销一环。快手试图用内容场激活消费活力，收效算不上好。
于是，在保持联合这项组织能力的基础上，笑古为快手本地引入了其在电商业务的成功经验，激活下沉供需。市场方面，避开群强环伺的一二线城市，侧重用户基础更佳的新线城市；供给方面，依旧保有美团的供给，但自己开始建立服务商体系，如 2023 年 11 月试水外卖业务，便以跳转美团小程序开始。
以 2023 年为例，纵览全年，快手在本地的动作局限于培育探店达人走 「种草-转化」 以及树立少数标杆案例，如重要市场青岛，便催生了月销 20 万的达人。
拓展业务的惯性导致本地生活的独立显得有些 「拧巴」，主要呈现在资源投入方面。纵使平台打出 「流量+补贴」 的组合拳，更多却是在为拓展下沉市场的美团做 「嫁衣」——或是出于本地达人地区性与快手偏向私域的流量，快手并不似抖音一般担心流量外导，这进一步限制了快手用户本地消费的心智培育。
于不少服务商看来，过于强调外部联合与内容场，而非自己下苦功夫，是平台投入不够坚定的表现。对此，笑古曾在去年聚力生态大会上喊出 「所有团购都值得在快手重做一遍」 的口号，最终落地形态，仍是营销工具、达人流量扶持等内容平台 「无痛迁移」 的能力上。
一则佐证是快手极少透露本地生活的 GMV，而是以增长倍数为主要披露口径。高增幅更多是基于去年的低基数，并不意味着太多实质性突破。
高调领军的笑古意图带领快手在抖音、美团的夹缝中开辟新路。然而，这条由信息素构建的 「独立冲锋」 路径，似乎并未通往预想中的 「食物源」——独立发展的模式，在资源、生态和用户心智上难以与巨头抗衡，亲自下场却又与既往路径有所冲突，因此业务不论是自规模还是发展上，都处于不上不下的位置。
当下，外卖大战已经走向了利润更丰厚的到店与零售，赛道竞争烈度犹胜以往。美团依旧占据主场优势，阿里推出扫街榜，抖音亦未曾懈怠半分。错过前两年竞争较低的窗口期，留给快手的空间已然不多。
值此，快手果断将本地生活事业部整体并入商业化体系，内部信形容笑古 「始终保持着创业者般的激情与坚韧」，当业务不再需要以创业为基准的时候，功勋老将也到了该退场的时候。
这一次战略性的 「路径重置」。通过与磁力引擎的广告体系深度协同，本地生活业务可以借助更成熟的销售网络和客户资源，形成 「广告引流-交易转化」 的闭环，避免在错误的路径上越陷越深。
AI 赌未来
与本地生活的收缩形成鲜明对比的是，快手在 AI 领域正全力扩张。
2024 年 6 月，可灵 AI 作为社区科学线的一个项目诞生，先发优势造就了其早期的快速爆发。2025 世界人工智能大会 （WAIC） 期间，快手披露可灵 AI 在全球创作者超过 4500 万，累计生成视频超 2 亿个、图片超 4 亿张。
庞大的 P（Prosumer） 端用户基础，结合早先快手财报披露可灵 AI 单季度收入 2.5 亿计算，全年 12 亿元的 ARR 无疑在 AI 视频生成甚至 AI 大赛道上都处于领先位置。
值得注意的是，可灵所处的赛道特殊性之于快手还有两个层面的利好。
相较生图生文类场景覆盖更广、参与者更多的板块，视频生成在效果上更为直观。静帧、动帧、角色一致性等多个评价维度强化了产品力表现——只要价格到位，P 端用户池与付费意愿会自然成长。
不过，前述因素也导致 P 端用户不会取一瓢饮，而是评估多个视频生成产品在细分生成的效果组合使用。一位 AI 导演告诉光子星球，平台擅长的内容不同，可灵相对更适合动物、角色扮演等 「脑洞较大」 的内容，但在转场之类的空境，他会选择其他平台创作并剪辑成片。
过去两年的 AI 产品竞争告诉我们，算法与模型的护城河效应没有想象中那么强，数据与更细致的运营才是致胜手段。这或许是快手日前推出可灵 2.5 Turbo 模型强调成本友好，以及快手在可灵 AI 的技术投入上依旧保持克制的原因——财报电话会上，管理层预计可灵 AI 在亮眼成绩下，相关的投入仅较年初预算翻倍。
任何时候，用户增长步入平稳阶段，都意味着效率将成为运营侧重。相较产品，快手更深层面的考量无疑是 AI 对平台商业化的提效。财报显示，快手今年 2 季度线上营销服务收入达 198 亿元，是绝对的营收支柱。AI 视频生成则是为商业化业务提效的重要技术支撑。
具体来看，快手这个流量舞台的广告增长主要四个驱动：总用户使用时长、广告加载率、内循环广告增长以及 AI 提效。
Facebook 前车之鉴告诉我们，内容平台的广告负载率以 15% 为红线。余下快手的总用户使用时长、内循环增长呈均现出平稳迹象，前文便提到本地生活被并入商业化，丢失了独立发展的可能性。至此，AI 成为快手唯一的突破口。
不论是占住自己抢下的技术窗口，还是自平台长远商业化的考量，可灵的 「出位」 都顺理成章。
继事业部独立，为业务保障资源与作战独立性后，负责人盖坤兼任技术负责人的变动进一步确保了 AI 业务在战略、产品与技术的高度统一。只是组织变动并不只缘于内部调整，原可灵技术负责人张迪出走 B 站，为这项由技术而起，最终落脚平台的新业务增加了不确定性。
程一笑的 「有限理性」
严格意义上来说，行军蚁不存在一个能及时释放信息素，避免蚁群形成 「死亡螺旋」 的蚁后。企业组织不同，掌舵人能够做出调整决策，而组织调整呈现的不止掌舵人的意志，还有认知。
最初其寄希望于笑古在本地生活复刻电商业务的突围为例，不论是外部联合的 「祖宗之法」，还是后来侧重内容场而非线下供给的投入，我们都很难说这不是路径依赖。
另一方面，理工背景出身，曾于 2019 年与宿华一道发布内部信，以用户活跃为核心按下 「战斗键」 的程一笑也是一个理性的战时决策人。既然抖音是成功的，那么与其重金投入，不如以更低的成本摸着抖音过河。
这两条看似矛盾的路径，实则统一于一个核心目标：确保整个组织的能量，都投入到最有可能带来 「食物」 的正确路径上。
在复杂和不确定的环境中，决策者往往无法获取所有信息，也无法计算所有可能方案，因此无法做出 「最优」 决策，而只能寻求 「满意解」。电商突围珠玉在前，沿用方法论攻打逻辑相似的本地生活，或是在可灵攻城略地期间持续不断加码，都是战斗状态下有限理性的体现。
因此，我们能看到自程一笑担任 CEO 以来，快手以组织为驱动的特征越发显著。除了基本上是一年一度的 「大手术」 外，不同程度的高层调整贯穿全年。这样的管理风格下，组织提效或是业务都很容易在短期内做出一定成绩。
AI 的时代叙事为短期决策打上 「补丁」 ，也是快手自成为一家电商公司后，下一个明确成型的战略级目标。把牢这根台柱，快手才能在充满不确定性的商业雨林中，找到属于自己的生存之道。
