文 | 电厂，作者 | 何畅，编辑 | 高宇雷
始建于 1964 年的北京友谊商店，承载了许多人的记忆，作为中国第一家涉外零售企业，这个老牌商场毗邻写字楼和使馆区，曾经需要凭外汇券购物，高端又神秘。超级转转的第一家门店，就开在这里的第三层。
6 月 9 日，试运营一个月时间的超级转转正式开业，它是转转集团旗下首家二手多品类循环仓店，也是转转集团收购红布林之后，双方整合资源打造的 「第一个作品」。转转集团创始人、CEO 黄炜表示，超级转转的诞生，是转转多品类战略的进一步落地，也是其二手循环信任体系的重要一环。
在小红书等社交平台上，许多用户分享了他们的探店心得，「好逛」「适合 i 人」「摸到实物」 被频繁提及。虽然周末排队太久、价格也众口难调，大众点评的用户还是以自己的实际行动，将这家门店送上了北京服饰鞋包热门榜第一位。
从线上到线下，从商场一隅的小店到占据一整层的大店，从和手机紧密相连的 「那个转转」 到囊括二手奢侈品的方方面面，这家公司将 「百类千品」 战略进一步落地。或许，我们可以借由超级转转这个全新产物的诞生，来看一看转转集团究竟想做什么。
店内 3 万 SKU 却没有手机
3000 平方米占地面积，200 多个品类，30000 多个 SKU（库存单位），这是被数字简单总结的超级转转。但如果你真的走进这里，孤零零的数字就会变成具体的画面——工业风的装修风格包括裸露的建筑结构与白色涂漆的仓储货架，二手箱包、鞋服、首饰腕表、游戏设备、摄影摄像器材、小家电等商品密集地陈列在一个又一个格子内。
将随身背包和饮品在门口的存包柜寄存，再领取一双白色的一次性手套，探索超级转转的旅程就正式开始了。包袋区的客流量往往最大，站在挂着爱马仕、LV、Dior、COACH、GUCCI、MCM 等品牌 LOGO 标识牌的货架前，从目光触及那只心仪的包包，到拿出手机扫码查验价格，大概用不了 1 分钟。不过，算上反复试背和来往穿梭，留在这里的时间只多不少——对许多女性用户来说，2 个小时是标配。
这里有耳机、相机、游戏机、音响等电子产品，却看不到手机、平板等转转的 「传统主力」，它们似乎被有意地 「切割」 掉了。黄炜告诉电厂，关于是否加上这些品类，他和团队讨论过多次，「他们坚持不加」。他没有反对，因为觉得这样 「很酷」，也代表了一种决心——「今天的转转和过去不一样了」。
哪里不一样？那大概是：「过去的转转」，品牌形象与手机等产品深度绑定；「今天的转转」，准备围绕 「百类千品」 战略持续深耕。「上百个品类，几千个品牌，我们希望和用户想象中那个代表手机的转转 『不一样』。」
另一个考量在于，当手机成为难以离手的 「工具」，它就不再是一种生活方式。但拍立得是，单反镜头也是。「我们坚持不要 （加上） 手机，本质上是在坚持对于某一种生活方式的传达。」 黄炜说。
强调生活方式，同样是小红书的电商理念，后者也是超级转转为用户 「种草」 的关键一环。当用户将自己的逛店感受发布为一篇小红书笔记，相当于自发地为之进行传播。
告别单一标签、进行多品类布局、追求商品背后的情绪价值，一环扣一环——某种程度上来说，超级转转承载了吸引更多女性用户、重塑品牌用户心智的使命和野心。
整合红布林之后的新尝试
转转不是没开过线下门店，其官网显示，转转已在全国开设超过 1000 家门店，覆盖 100 个省会级城市。不过，这些门店大多位于商场、购物中心的一层或地下一层，面积不超过 40 平方米。3000 平方米规模的大型门店，此前在转转内部并未有人操盘过。
「开一家大店」 的想法酝酿了很久。关于为什么要开这样一家店，黄炜总结出了两点原因：
第一，希望让更多人看到真正的二手市场，满足他们对于二手循环 「各种各样的想象」。此前商场里的小店空间有限，只能呈现一部分商品，需要更大的场地来解决这个问题；
第二，在线上交易的过程中，用户了解商品信息的载体是文字、图片或视频，但这些可能还不够，唯有面对面地观察、亲手触摸到，才能真正对商品的成色和质感有相对准确的感知。
超级转转承接了以上两个诉求，也由此成为转转 2025 年重要程度排名前三的公司级项目。当然，做起来并不容易。转转集团联合创始人、COO 兼红布林 CEO 胡伟琨对电厂表示，用户看到的是一家门店的落地，看不到的是一整套系统的搭建，例如仓库和店铺之间的调拨流程、线上后台与线下货架的打通、人员的组织等，「所有大头的成本都在后面」。
其中，红布林的供应链基础至关重要。2024 年 9 月，转转完成对二手时尚品牌红布林的全资收购，双方共同宣布将完全整合，形成新的战略协同。
胡伟琨透露，在过去近一年的时间里，转转和红布林一直着眼于 「如何把两边的优势集结在一起」，将红布林的鉴定能力、供应链能力、用户群体，以及转转的品牌、知名度、基建等进行整合。二手奢侈品的上门回收就是成果之一，「增速还是比较好的」。
而所有的前期筹备都是为了 「做更大盘子的生意」，超级转转就是如此，黄炜称之为转转和红布林整合之后的 「第一个作品」。「第一个」 和 「第一家」，新的商业模式既关联着新的投入，也指向新的顾虑。一个例子是，在超级转转开业之前，黄炜最害怕的事情是 「没有人来」。
「担心大家觉得转转是 3C 数码品类，那不想买数码的人就不会来了。」 事实是，试营业期间，超级转转不仅变成了小红书上的探店新目标，也登上了大众点评北京服饰鞋包热门榜第一位，这超出了他们的预期。
线上线下打通，先跑通再复制
在超级转转门店，可能发生的一种情况是，当用户终于挑中了一件商品，仔细确认过新旧程度并从内到外检查了一遍，最后带到收银台决定付款拿下时，却发现它已经被其他人买走了——通过超级转转微信小程序达成交易，不是线下而是线上。
用户也许难以理解，库存商品线上线下同售，其实是超级转转的特点。胡伟琨提到，线上和线下购买不存在时间差，一些用户在离开门店后还会继续在线上浏览，「线上和线下的触点不可分隔」。
在转转内部，这被称为 「一盘货」，而不是单纯的导流。他们发现，这直接改变了包袋的周转效率，当线上和线下能够彼此拉动，实际数据高于线下，也高于线上。
当黄炜担忧没有人来时，胡伟琨笃信 「只要来了就可以，就一定会喜欢」。他认为，好的价格、较高的商品丰富度对潜在用户具备一定的吸引力，其创造的效应也能够增加卖家的信心——平台模式降低了售卖门槛，结合线下场景，退货率也相应地降低了许多。「线上的退货率还是 （百分之） 几十，（结合） 线下只有个位数不到。如果是从经营效率来看，这是十倍级的改善。」
不过，不是每一件商品都有机会被摆在超级转转的货架上，这取决于用户的需求和选择。「要让用户来到门店之后觉得 『这都是我想要的』，就是最好的，这才是有效库存。」
对超级转转而言，短期目标是跑通所有流程，长期流程是复制，以全品类将坪效最大化。黄炜将超级转转的开业形容为 「转转迈向 『百类千品』 战略最重要的一步」。「只逛不买」 的用户或许占据了一定比例，但他和胡伟琨都不着急，他们的态度是拥抱所有用户，因为 「相信一件新事物需要过程，特别是消费几千块钱以上的时候，要给出缓冲的时间」，而超级转转 「就在这里」。
至于眼下最伤脑筋的问题，大概是限流导致的室外排队——当天气越来越热，排队和等待非常影响用户体验。就在正式开业当天，黄炜还在和超级转转的团队商量要不要在门口草坪处 「加点儿乐队」，让用户排队时不那么无聊。他们也聊到过补充一些喷雾设备，尽量增添一分凉爽。这样的讨论每个星期都在进行，「我们得想辙」，黄炜说。
