野村综研 （上海） 咨询有限公司总经理 张翼
从上世纪 50 年代起步，以出口贸易为起点，日本汽车开启了全球化的征程。70 年间，这条路径从 「出口为主」 逐步演进为 「本地化制造为重」，最终构建起覆盖全球的产业网络。日系车企在国际市场的持续成功背后，有一个长期被忽视的隐形推手——综合商社。
这些既非纯粹金融机构，也不同于传统制造企业的庞然大物，在日本出海体系中扮演着独特的 「金融神经中枢」 角色。它们不仅整合资本，更嵌入产业链条，驱动日本车企走向全球。
在 2025 全球新能源汽车合作发展 （上海） 论坛上，野村综研 （上海） 咨询有限公司总经理张翼指出：：「日本商社处于承上启下的核心位置，上接金融资本，下连产业资本，其产融结合的模式在全球独树一帜。」 这种模式与美国金融资本形成鲜明对比——后者往往追求三至五年的短期回报，而日本商社则以十年甚至二十年为周期孵化技术。
这种长期主义源于商社独特的双重身份：它们既是产业投资者，又是金融资源的整合者，深度嵌入产业价值链。「日本企业出海时投了制造的项目，那后续的物流怎么办？原材料采购怎么办？本地销售金融怎么办？都需要有一系列的后续弹药支持。」 张翼解释道，「如果单一的制造商做这个事情就非常累，商社就可以把汽车行业和其他行业结合在一起，降低资金成本、用人成本以及和政府公关成本。」
综合商社：财团模式的中枢与杠杆
综合商社堪称日本财团模式的灵魂。日本传统财阀虽在战后名义解散，但其核心企业——综合商社却以更灵活的方式延续下来。它们绝非简单的贸易中间商，而是集产业投资、金融服务、全球资源调配于一身的超级赋能平台。
商社的业务触角几乎遍及汽车产业的每个环节，从最上游的矿山资源，到零部件制造、整车生产、销售流通、金融服务、保险、售后服务，乃至新兴的出行服务、充换电基础设施、电池回收利用。
其投资模式也已经从传统的贸易中介全面转向产业投资主导，其投资方式灵活多样，从少量参股孵化、单一项目风险共担 （如支持主机厂海外建厂）、全面战略合作 （持股 20%-50%），到全资并购，覆盖产业全生命周期。
长期孵化型投资如同播撒种子，商社通常以不超过 5% 的小比例股权投资早期技术企业，扮演着 「产业风投」 角色。这类投资不追求短期控制权，而是伴随企业成长周期灵活进退——当被投企业面临上市或增资时，商社将重新评估是否追加投资直至全资并购。
单一项目支持型投资则聚焦具体制造项目，比如五十铃在中国建厂、丰田在北美建厂或者说马自达在墨西哥建厂，需要有人跟它共同承担这些金融投资风险，商社便可以参与其中，并且商社还可以在跟进这一项目后，自然承接了该项目的物流配送与供应链金融业务，形成 「以小股权撬动大生态」 的杠杆效应。
全面战略合作型投资意味着质变——当股权突破 20%-30% 阈值，商社便获得派驻董事的权限，这种模式下，商社会深度参与企业治理。
全资并购作为终极形态，通常针对成熟产业链环节。当某项业务与商社全球战略高度契合时，便启动完全接管。
日本财团模式在支持日本汽车出海方面发挥了重要作用，尤其是在资源整合、市场拓展和全球化战略方面。然而，其弊端也不容忽视。
在财团模式下，企业之间通过交叉持股、人事派遣等方式形成了紧密的利益共同体，但这也导致了 「一团和气」 的弊端。例如，当企业面临行业变革时，财团内部的协调机制可能滞后，导致转型速度缓慢。例如，在向电动车转型的速度上，明显慢于特斯拉和部分中国车企。
除此之外，组织僵化、成本上升和对外部变化的适应能力不足等问题也愈加明显，比如主机厂倾向于优先从财团内部 （或长期绑定的 「系列」 供应商） 采购零部件，即使外部供应商报价更低、技术更先进。这在一定程度上削弱了成本优化的空间。
投资模式随地域特征分野
值得注意的是，日本商社在不同市场采用的投资策略并不雷同，反而根据发展水平与市场特性做出差异化部署。
在发展中国家市场，日本商社主要通过三大核心路径来布局：一是提供财务支持并与主机厂、供应商共担海外拓展风险；二是在本地服务业薄弱的发展中市场，快速搭建基础服务框架，填补专业服务空白；三是充当战略撮合者，促成日系企业 （零部件商或主机厂） 与本地企业的互补性合作，典型模式为牵头组建三方合资公司，实现资源嫁接。
以某日系的主机厂在泰国发展为例，车企会通过深度整合供应链以实现效率最大化。其核心做法是依据各国的成本优势，集中生产特定零部件并在区域内灵活调配。例如，汽油发动机的生产集中在印尼，而柴油发动机则聚焦于泰国，形成跨境互补的专业化分工网络。整车生产同样遵循区域优化原则：皮卡制造以泰国为核心基地，MPV 则主要布局在印尼。对于各国市场缺失的车型，则通过区域内进口进行补充。
支撑这一复杂跨境物流与生产体系高效运转的关键角色是日本综合商社。它们不仅主导了整车和零部件的跨境流动，更通过精细化的产业生态构建优化整体运营。商社将技术依赖度高的环节配置在主机厂附近以确保紧密协作，同时将非核心业务外包或外移以显著降低运营成本。
而在发达国家市场，比如北美市场，商社转向战略性平台投资，不重复平台搭建，而是聚焦衍生效益回报。张翼以丸红为例，这家商社在美国投资了一家商用车的车队管理公司，通过这一个产业投资，丸红顺势切入租赁业务、售后服务业务、金融保险业务。
这种投资着眼于持有核心节点资产 （如海外工厂、物流枢纽、供应商园区），进而衍生出持续、稳定的全链条交易和服务机会，带来 「长期而稳定的交易量」。
商社逻辑对中国的启示
张翼指出，中日企业已在探索新型出海合作范式，「中国企业在苏州设立中资控股公司掌握核心技术，日本商社则在东欧成立控股公司提供本地化赋能。」 这种 「外参内供」 模式巧妙规避地缘政治风险：既利用中国在电池材料、智能驾驶领域的技术优势，又嫁接日本商社的全球资源网络。
数据显示，今年前 5 个月，中国汽车累计出口 283 万辆，同比增长 16%。站在全球化的关键节点上，日本商社模式提供了一种值得参考的路径：如何将金融、制造、服务、物流等环节有机整合，以支持车企长期稳定地扎根海外。
但必须看到，中日之间的制度环境与企业结构差异巨大。复制 「财团模式」 并不可行，也无必要。中国车企的核心优势在于：更具开放性的全球资源整合能力、更具效率的供应链体系、更快的产品与模式创新节奏。
未来的中国汽车全球化，不应只是复制过去的日本经验，而应走出一条 「整合全球资源、敏捷响应市场、本地化深耕」 的新道路。中国车企需要成为 「全球资源整合者」 和 「本地化深耕者，但不一定要成为 「新的商社」。（本文首发于钛媒体 App 作者｜韩敬娴 编辑｜李玉鹏）
