文 | 新识研究所
8 月 7 日，特朗普在自创的社交媒体 Truth Social 上表示，「英特尔 CEO 陈立武存在严重的利益冲突，必须马上辞职，且没有其他解决办法」。
消息一出，引发市场震动。
迫于压力，陈立武前往白宫与特朗普进行了会谈。会谈后，特朗普形容说这是一次 「有趣」 的会见。他一改之前要求陈立武辞职时 「咄咄逼人」 的口吻，称赞了陈立武的个人成长历程和事业的成功，称那是 「一个美妙的故事」。特朗普称，他的内阁成员将与陈立武一起进行商讨，并在下周向他提交 「建议」。但特朗普并未在帖文中提及，他要求陈立武等人提交的建议是什么。
特朗普这一出，让英特尔坐了一趟 「过山车」（股价单日跌幅 3.14%，后又回升），但这次事件远非该公司 「真正的麻烦」。
近年来，全球著名的半导体芯片制造商英特尔早已深陷泥潭。
2020 年 7 月，英特尔宣布 7nm 芯片量产因技术缺陷延迟 6 个月，良率不足问题曝光。随后，其股价单日暴跌 16.24%，市值蒸发 415 亿美元。同年 10 月，因第三季度财务状况不及预期，财报发布后的第二天，英特尔股价跌超 10%，市值蒸发 242 亿美元。
2021 年，帕特里克·基辛格 （Patrick Gelsinger） 临危受命，重返英特尔担任 CEO，并推出 IDM2.0 战略。但过于激进的策略，导致英特尔亏损不断。同时，对于 AI 的战略误判，使其被竞争对手早一步卡位。基辛格在职期间，英特尔股价暴跌 61%。
最终在 2024 年 12 月，盖尔辛格被迫离职。2025 年 2 月，有报道称，博通与台积电正考虑对英特尔进行拆分收购。这一消息在当时引发轩然大波，各路流言不断。同年 3 月，马来西亚华裔陈立武走马上任，宣布进行战略调整。
在全球半导体产业中，英特尔曾是那颗最为耀眼的明星。到如今，却传出其将被拆分收购的流言。本文将从历任 CEO 和其战略选择的视角来聊聊，英特尔这一路走来的历程。
那些年，「只有偏执狂才能生存」 的英特尔
英特尔于 1968 年由罗伯特·诺伊斯 （Robert Noyce） 和戈登·摩尔 （Gordon Moore，摩尔定律提出者） 正式创立，安迪·葛洛夫 （Andy Grove） 随后加入。
诺伊斯作为英特尔的创始人之一和首任 CEO，是硅谷的传奇人物，被誉为 「集成电路之父」。他于 1927 年出生，在创立英特尔并担任 CEO 时只有 41 岁。他提倡开放、创新的企业文化，鼓励员工挑战传统思维。这种文化为英特尔日后的技术突破奠定了基础。
在诺伊斯担任 CEO 期间，英特尔成功开发并商业化了多种关键半导体产品。到 1974 年，英特尔推出的 4k-DRAM 占据了 82.9% 的市场份额，使公司成为半导体存储器企业的龙头。这一时期的成功为英特尔后续发展奠定了坚实基础。
摩尔是英特尔的联合创始人。他于 1975 年，年仅 46 岁时，接任 CEO，并任职长达 12 年。作为 「摩尔定律」 的提出者，他为英特尔以及半导体行业提供了发展蓝图。这一定律预测集成电路上可容纳的晶体管数目每隔 18-24 个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。
在摩尔担任 CEO 期间，英特尔开始从单纯的存储器制造商向微处理器领域拓展。然而，在摩尔任职的后期，英特尔面临来自日本半导体制造商的激烈竞争。到 1984 年，英特尔的 DRAM 市场份额急剧下降至 1.3%。这一挑战迫使英特尔重新思考其战略方向，也为下一任格鲁夫的战略转型埋下了伏笔。
格鲁夫是英特尔历史上最具影响力的 CEO 之一。作为英特尔的第 1 位非创始人员工，他在 1987 年出任 CEO，一直到 1998 年卸任。面对日本 DRAM 制造商的强大竞争，格鲁夫与创始人摩尔和诺伊斯共同决策，果断放弃存储器业务，全力转向此前仅作为 「副业」 的微处理器 （CPU）。
为了完成企业的战略转型，格鲁夫建立了强烈的 「中央集权制度」。他任命克雷格·巴雷特 （Craig Barrett） 为 COO，并将其称为 「inside 先生」，完美地执行格鲁夫的战略。公司内部的所有报告都交给格鲁夫 CEO 和巴雷特 COO，所有决定事项都由他们两人做出。这种高压文化虽然可能导致员工压力增大，但也促使英特尔在短时间内实现了巨大的突破。
英特尔的这一转型被视为科技史上最成功的战略调整之一：在格鲁夫的领导下，英特尔将战略聚焦到 PC 处理器上，从而实现了巨大的增长。凭借 8086、80286 等系列微处理器，英特尔逐渐主导个人计算机 （PC） 芯片市场，并成为全球微处理器行业的绝对领导者。
格鲁夫曾用经典的 「只有偏执狂才能生存」（Only the Paranoid Survive） 概括这一时期的危机意识，这一理念也成为英特尔的核心文化之一。
巴雷特作为格鲁夫的长期副手，在其卸任后，接过了 CEO 的职位。他延续了格鲁夫的道路，并以开创了 「复制精确」（copy exact） 制造工艺而受到赞誉。
同时，巴雷特也尝试向互联网转型。为此，他通过收购多家企业，试图从 PC 处理器企业转型为手机及互联网相关企业。然而，这次互联网转型尝试并不成功。据报道，收购的企业的干部们几乎都没能融入格罗夫创立的 「英特尔文化」，早早就辞职了。此外，还使得英特尔公司内部陷入了大混乱。
与此同时，2004 年，AMD 凭借 Athlon 64 处理器赢得了市场的广泛赞誉，并抢占了英特尔的市场份额。这款处理器凭借其卓越的性能和合理的价格，迅速在市场上占据了一席之地。在这个背景下，作为英特尔 COO 与巴雷特副手的保罗·欧德宁 （Paul Otellini），在 2005 年接过了 CEO 的 「接力棒」。
流水的 CEO，「全错」 的战略决策与技术路线选择
不少人认为，英特尔如今面临的问题，始于 2005 年，董事会让一个财务出身的人来执掌这家全球最具创新性的半导体公司。第五任 CEO——保罗·欧德宁，1974 年在加州大学伯克利分校获得工商管理硕士学位 （MBA）。
与前任格鲁夫和巴雷特不同，欧德宁试图改变英特尔的管理结构。他通过任命一些董事进入董事会来分配权力，这一变化标志着英特尔从高度集权的管理模式向更加分散的决策结构转变。
除了管理模式的改革，欧德宁还致力于新业务的拓展。他推动英特尔向计算解决方案提供商转型，并进入截然不同的领域，如互动广告、医疗、汽车、能源等。这些尝试旨在减少英特尔对 PC 市场的依赖，寻找新的增长点。
欧德宁在任期间，英特尔取得了耀眼的财务成绩。公司营收从 2005 年的 340 亿美元升至 2012 年的 530 亿美元，净利润累计达 660 亿美元 （接近前四任总和）。充满争议的是，在 2006 年，他主导了英特尔历史上第一次规模最大的裁员，裁减了 10,500 名员工 （占当时员工总数的 10%），以实现每年节省成本 30 亿美元的目标。
同样也是在 2006 年，因报价低于成本测算，他放弃为初代 iPhone 提供芯片，错失移动市场机遇。后来，在大西洋月刊 2013 年的一篇报道中，欧德宁说他错过了苹果送上门的一次机会，而恰恰可能是这次机会，让英特尔长期处于被动之中。他说：
「最终我们没能拿下这个项目，或者说主动放弃了，具体怎么看取决于你的视角。如果我们当时接了，世界或许会大不相同。要知道，那是在 iPhone 推出之前，没人能预料到 iPhone 会带来怎样的影响。说到底，他们感兴趣的那款芯片，只愿意出某个价，一分钱都不肯多给，而那个价格低于我们的预期成本。我当时实在无法接受。这不是那种可以靠走量来弥补差价的生意。事后看来，我们当时的成本预测错了，而实际销量更是达到了所有人预期的 100 倍。」
2013 年，欧德宁因移动战略失误主动辞职，并认为英特尔需要一位强有力的 CEO，推动公司向移动转型。
在这个背景下，布莱恩·科再奇 （Brian Krzanich） 成为第六任 CEO。他通过收购与业务重组，将重心转向数据中心、物联网 （IoT） 和人工智能 （AI），目标是打造 「以数据为中心」 的公司。
2015 年，英特尔 167 亿美元收购 Altera，获得 FPGA 技术，强化数据中心和边缘计算能力。2016 年，合并 AI 公司 Nervana Systems，提升深度学习芯片竞争力。2017 年，153 亿美元收购 Mobileye，进军自动驾驶领域，奠定车用芯片生态基础。
在 「以数据为中心」 的业务策略下，欧德宁辞职时对于公司向移动转型的期望落空了。
2016 年，英特尔宣布停止开发面向手机的 Atom 处理器 （Broxton 和 SoFIA 系列），完全退出移动芯片竞争，错失智能手机爆发期。虽曾尝试与 ARM 合作并推出 Medfield 芯片，但缺乏持久投入，最终被高通、联发科碾压。
在科再奇的带领下，公司在制造效率提升、成本控制、业务多元化等方面表现不错。然而，在技术路线上，英特尔出现了重大失误——10 纳米制程的 「灾难性跳票」。同时，科再奇的错误判断导致英特尔没有及时采用极紫外光刻 （EUV） 技术，这对后续芯片制造造成了不利影响。而其竞争对手台积电、三星在此时逐步追赶上来，并最终完成反超。
2018 年，科再奇因 「办公室恋情」 被迫离职，其与下属存在情人关系，违反公司 「反亲善政策」（Non-Fraternization Policy）。
而接替的鲍勃·斯万 （Robert Swan），正式任期仅 2 年，是英特尔任期最短的 CEO。斯万的重点是财务重组、成本管理，以及引导英特尔度过战略重新评估期。在他的领导下，英特尔采取了一系列措施来改善财务状况，包括削减成本、优化资本支出等。他通过财务手段短期稳定了公司，但未能解决核心技术滞后问题。
斯万领导下的英特尔在战略方向上表现出一定的不确定性，这使得员工、客户和合作伙伴对公司的未来发展方向感到困惑。在公司陷入泥潭的时刻，曾在英特尔工作过 30 年的帕特里克·盖尔辛格 （Patrick Gelsinger） 临危受命，重返公司并开启了他的激进改革。
激进但正确的 「四年五制程」 来太晚了，没救成英特尔的危局
接任的基辛格 1950 年出生，在 2021 年 2 月重返英特尔担任 CEO，是英特尔历史上第八任 CEO。
基辛格在英特尔有深厚的历史，18 岁加入英特尔，服务 30 年，曾在格鲁夫、诺伊斯和摩尔门下工作，是 80486 处理器原型的架构师，领导了 14 种不同微处理器的开发项目，并在酷睿和至强产品系列的成功中扮演了关键角色。
基辛格上任后推出了全新的 IDM2.0 战略，旨在重振英特尔在半导体行业的领先地位。这一战略分为三部分：自有芯片制造将外包给第三方代工厂、斥资 200 亿美元新建两座全新芯片厂、承接芯片代工业务。基辛格希望做大独立的晶圆代工业务，不仅服务于美国本土，也满足全球芯片代工需求，与台积电、三星抗衡。
为了扭转英特尔在制程工艺上的劣势，基辛格提出了激进的 「四年五制程」 计划，从 2021 年到 2025 年，逐步攻克 Intel 7、Intel 4、Intel 3、Intel 20A 和 Intel 18A 五个制程节点。这一计划旨在使英特尔重新获得制程工艺的领先地位。
此外，盖尔辛格将英特尔定位为 「美国国家资产」，强调半导体供应链自主化对美国安全和科技领导力的重要性，成功获得国防订单及政策支持。他推动在美国俄亥俄州、亚利桑那州等地新建晶圆厂，并争取到美国政府近 80 亿美元的 《芯片法案》 补贴。
同时，他倡导恢复 「格罗夫式执行力」（数据驱动、偏执文化），号召老将回归 （如首席架构师 Glenn Hinton），试图重振工程师文化。
然而，基辛格的方向虽然被认为是正确的，但在执行上，速度和完成度难以令董事会与华尔街满意。「四年五制程」 计划中的 Intel 7、Intel 4 和 Intel 3 制程虽然取得了进展，但在晶体管密度和能效方面落后于台积电；「重头戏」18A 制程技术则多次延期，技术问题频出；独立代工部门 Intel Foundry 亏损严重。
与此同时，他在职期间，英特尔股价一路走低。2024 年末，基辛格被董事会 「劝退」。据统计，基辛格任期内，英特尔股价总计跌幅约 61%。
市场层面来看，虽对基辛格突然退休的消息感到震惊，但英特尔股价却一度上涨约 6%。讽刺的是，这位英特尔的老将在 2021 年，被宣布任命当天，英特尔股价也上涨近 7%。
2025 年 3 月，陈立武 （Lip-Bu Tan） 正式就任英特尔 CEO，成为英特尔自 1968 年成立以来的第一位华人 CEO，也是第九任 CEO。陈立武上任后，面临着一系列挑战：处理英特尔的代工业务，重新评估英特尔的 AI 战略以及如何改变英特尔的企业文化，使其更加注重客户需求和工程创新等等。
写在最后
英特尔由盛转衰的过程中，一系列战略失误和错失机遇让人叹息。例如，2005 年，拒绝了与苹果合作开发 iPhone 处理器的机会；忽视 ARM 架构，执着于使用自家的 x86 架构生产手机芯片；2009 年，放弃了备受瞩目的 Larabee GPU 项目；10 纳米工艺量产的一再推迟；未能及时采用极紫外光刻 （EUV） 技术等等。
一位英特尔前员工在 《英特尔梦的终结》（The End of the Intel Dream） 一文中指出，英特尔的奖金和晋升制度往往优先考虑短期目标，而不是长期技术进步。这导致了表演式汇报进展，员工更多地关注呈现出进展的外表，而不是真正解决问题。
此外，英特尔曾经以其创新文化和快速决策著称，但随着公司规模扩大和官僚化程度提高，这种文化逐渐削弱。新任 CEO 陈立武就曾批评英特尔 「员工队伍庞大臃肿」。相比早期勇于冒险的文化，英特尔后来变得更加保守，不愿意承担风险。这导致公司在面对新兴市场和技术变革时反应迟缓，错失了多个关键机遇。
当然，尽管身处低谷且面临诸多挑战，英特尔仍然拥有强大的技术积累、品牌影响力和全球资源。英特尔这艘巨轮，究竟会驶向何方？我们犹未可知。
