在 《人类简史》 中，尤瓦尔·赫拉利 （Yuval N. Harari）动情地写道：「在现代文明的曙光到来之前，超过九成的人口皆为农民，他们日出而作，日落而息，双手布满老茧。正是这些被征收来的多余食粮，养活了一小撮精英群体，包括国王、官员、战士、牧师、艺术家以及思想家。历史的篇章，几乎被这些精英的事迹填满，而占人口绝大多数的普通民众，生活不过是日复一日地挑水、耕田。」
在现代组织中，类似的景象仍在上演。非核心员工常被视为默默奉献的幕后英雄，承担着后台支持、日常运维、数据处理等基础且繁重的工作。他们的工作看似平淡无奇，却为组织的稳定运转与高效运行筑牢根基。然而，在当下以 「明星效应」 为主导的叙事体系中，大量隐性贡献者的价值长期被系统性低估。
这些员工，既难以突破绩效天花板的束缚，又不愿陷入职业倦怠的泥沼，只能在 KPI 的重压下，如同希腊神话中的西西弗斯一般，周而复始地重复着单调劳作。他们以一种略带戏谑的方式，将自己称作挣扎在工位上的 「夹角打工人」——想奋力内卷却力不从心，想躺平又无法心安理得，更不甘心在职场中一直充当毫无存在感的 「小透明」。
值得警惕的是，「夹角打工人」 深陷卷不动又躺不下的两难处境，内心极易积攒负面情绪，诸如焦虑、沮丧、无奈等。长此以往，他们极有可能心理失衡。从职业发展的视角来看，由于难以突破绩效天花板，晋升空间极为有限，这会使他们产生强烈的挫败感，进而滋生出对组织的不满与怨恨情绪。倘若这种情况得不到及时关注与干预，他们极有可能会演变成迪兰·麦诺 （Dylan Minor）和迈克·豪斯曼 （Michael Housman）笔下的有毒员工 （Toxic Workers）。
根据他们的研究，一名有毒员工给组织造成的损失，是一名明星员工为组织做出贡献的两倍之多。如何助力这些职场人摆脱 「夹角打工人」 的艰难困境，无疑是一个值得深入反思的问题。
隐匿的贡献
在全球外科医生需求不断攀升的当下，跨院执业已成为一种常态。学者罗伯特·哈克曼 （Robert Huckman）和加里·皮萨诺 （Gary Pisano）开展了一项为期两年的研究，试图解开一个关键问题：外科医生的技术水平是否随着手术经验的积累而稳步提高？其专业能力的提升能否突破特定组织环境的边界？
研究团队追踪了 203 名心脏外科医生在 43 家医院完成的 38，577 例手术案例，特别关注了冠状动脉旁路搭桥术这一高复杂性、高代表性的手术类型。通过详尽的数据收集和严谨的数据分析，研究尝试揭示外科医生技术水平与手术数量之间的相关性。然而，研究结果出人意料：外科医生的技术水平并未随临床经验的积累而普遍提升，其优势仅体现在特定的医院环境中。
具体而言，在某一固定医院，每当外科医生完成一台手术，患者的死亡风险就会降低 1%。然而，当他们在其他医院进行手术时，死亡率并没有显著下降。这一发现有力地证明，外科医生技术水平的提升并非普遍存在，而是与特定的手术团队成员以及医院环境之间存在着紧密联系。
该研究进一步揭示了外科医生与手术团队成员之间协作的重要性。外科医生需要与特定的护士、麻醉师等手术团队成员建立并保持紧密的合作关系，深入了解他们的专长与局限，以便在手术过程中能够更为默契地配合，从而有效降低手术风险，提升手术的成功率。这意味着在一场成功的手术中，除了主刀医生这一核心角色外，助理医生、麻醉师、器械护士、巡回护士，甚至负责电力保障的配电工等等，每个人都是手术成功不可或缺的一部分。
这一结论为组织管理提供了深刻借鉴：在任何组织中，核心员工的成功并非孤立存在，而是依赖于团队成员之间的紧密协作与相互支持。
事实上，除了承担日常工作任务外，普通员工还蕴含着巨大潜力。作为组织基层的核心力量，他们身处业务一线，对业务细节和实际问题有着更为深入且直观的理解。更重要的是，普通员工的成长与提升对组织的长期发展具有深远意义。通过为普通员工提供系统的培训和发展机会，组织能够助力他们逐步提升自身能力，进而培养出未来的中坚力量。例如，一些企业通过实施轮岗制度，让普通员工有机会接触不同的业务领域，拓宽视野，提升综合能力。这种人才储备机制不仅有助于应对核心员工离职所带来的潜在风险，还能为组织注入新的活力与创造力，促进组织的可持续发展。
美国贝勒大学的约翰·陈 （John Chen）等学者深入研究了美国国家篮球协会 （NBA）中核心球员因伤缺席后复出，对球队表现产生的独特影响。他们揭示了一个饶有趣味的现象：明星球员回归后，球队的整体表现往往超越了其缺席前的水准。这一现象背后的核心逻辑在于，原先的战术体系往往高度聚焦于明星球员，而他们的暂时离场促使其他队员不得不接过更多的责任与重担，这一过程意外地促进了团队技能与领导力的成长。
面对核心球员的空缺，教练团队不得不依据现有阵容的特点，重新规划战术布局，调整角色分配，逐步建立起一套全新的组织运作惯例。当核心球员伤愈归来时，球队能够巧妙地将这些新形成的惯例与原有的战术体系相融合，这样的融合不仅优化了团队合作，还显著提升了球队的整体表现。
此外，核心球员缺席的这段时间，球队内部沟通与协作的紧密程度达到了前所未有的高度。面对共同的挑战，队员们更加珍视彼此间的支持与配合，这种团结与凝聚力在明星球员回归后仍得以延续。值得一提的是，明星球员在康复期间投入了大量的时间与精力进行个人训练与体能恢复，力求以最佳的身体状态和精神面貌重返赛场。他们的回归，不仅意味着个人技能的精进，更带来了更加成熟的心态，为球队注入新的活力与竞争力。
这启示我们：从组织的角度来看，适时让核心员工歇场，为非核心成员特别是夹缝中的 「夹角打工人」 登场创造机会，不仅能助力个体突破角色局限，更能重构团队规范，催生高效协作体系。同时，这种策略也能有效避免因核心员工离职而导致组织体系的崩溃，增强组织的韧性和可持续发展能力。
第二提琴手矛盾
在一场气势磅礴的交响乐演出中，随着乐队指挥的精准手势，首席演奏家与乐队成员们共同谱写了 「主角与配角」 之间的和谐篇章。首席小提琴手，作为乐队的灵魂，凭借精湛的技艺，为乐队的整体演出注入灵感。
然而，研究发现，真正决定演出效果的往往是第二提琴手的发挥。这源于第二小提琴手在团队中的独特定位：一方面，身为小提琴团队的一员，他们背负着与首席小提琴手相仿的技术重担与表演压力。他们需要具备高超的演奏技巧，以确保在合奏中不出现失误；同时，他们还要协调第三、第四小提琴手以及其他乐器演奏者，起到承上启下的关键作用。他们需要敏锐地感知音乐的节奏和情感变化，及时调整自己的演奏，以引导其他演奏者更好地融入整体音乐氛围中。
矛盾在于，他们常常处于首席小提琴手的光芒之下，容易被观众和评论家忽视。尽管他们付出了巨大努力，但在外界的关注和赞誉上往往远不及首席小提琴手。这种巨大的反差使得第二提琴手陷入一种矛盾的境地：他们既要承担重要责任，又难以获得与之相匹配的认可和回报。学者基思·默宁翰 （Keith Murnighan）和唐纳德·康伦 （Donald Conlon）把这种现象称之为 「第二提琴手矛盾」。
作为不被重视甚至可有可无的 「夹角员工」，到底是选择就此 「躺平」，躲在核心员工的大树下乘凉，还是勇敢地做贡献被隐匿的 「第二提琴手」？黑人医生维维恩·托马斯 （Vivien Thomas）的传奇经历或许可以告诉我们答案。
托马斯出身于木匠家庭，没有接受过系统正规的医学教育，也未曾获得正式的医学学位，但他凭借与生俱来的医学天赋、对医学事业的无限热忱以及超乎常人的努力，成为阿尔弗雷德·布莱洛克 （Alfred Blalock）医生实验室中的一员。他从清洁工做起，逐步成为实验员，日复一日地进行着动物实验。他仔细观察每一个实验数据，精心调整每一个手术步骤，通过无数次尝试和失败，不断完善分流术的技术细节。
在人类首例蓝婴手术中，布莱洛克医生勇敢地打破了黑人不得进入手术室的种族偏见，毅然邀请托马斯担任他的得力助手。托马斯站在距手术台三英尺的垫脚凳上 （因身高不足被迫为之），以堪比微雕艺术家的精准，完成了现代医学史上最惊心动魄的血管缝合。麻醉师回忆道：「他的双手仿佛自带显微镜，在婴儿葡萄籽般的心脏上绣出生命纹路。」 可以说，这位木匠之子独创的血管缝合技法，如同精密钟表匠调试齿轮，将死亡率从 100% 降至 30%。
然而，令人痛心的是，由于当时根深蒂固的种族歧视，托马斯的卓越贡献长期被历史尘封。他的名字也被排除在这项革命性的医疗技术——布莱洛克-陶西格分流术 （Blalock-Taussig Shunt）之外。这让人想起 《人类群星闪耀时》 的警示：「真正决定人类命运的时辰，往往在无人问津的暗室中降临。」 当托马斯的手术服被汗水浸透，种族隔离法案正禁止他从医院正门出入；当他发明的止血钳挽救第一千个生命，薪酬单上的数字仍与清洁工持平。这种荒诞的割裂，恰如社会学家韦伯笔下的 「现代性铁笼」——系统既依赖天才的创造力，又用偏见将其囚禁于次等公民的牢笼。
面对制度的铁笼、世俗的眼光和窘迫的家境，托马斯选择了离职，但让他心寒的是，作为主角的布莱洛克医生没有做出丝毫挽留。因为蓝婴手术的巨大成功为他赢得无尚荣誉的同时，也让他本人深陷同事的嫉妒漩涡之中，人们说他的成功主要归功他的助手，尽管这是事实，但依然让布莱洛克医生不满。
离职后的托马斯从事医疗器械销售，赚了很多钱，极大地改善了生活，但是依然闷闷不乐，贴心的妻子知道原委，鼓励他重回医生岗位。以托马斯为原型的电影 《神迹》（Something the Lord Made）生动地定格了这一刻：当托马斯再次来到布莱洛克医生办公室的时候，亦主亦仆、亦师亦友的两人相视一笑，没有过多的台词，只有彼此的信任。
直到晚年，托马斯才逐渐获得应有的荣誉和认可。1976 年约翰斯·霍普金斯大学为表彰托马斯的杰出贡献，授予他荣誉博士学位，他的画像也荣登学校的荣誉墙，与布莱洛克医生和一众诺贝尔奖获得者并列。当托马斯身披荣誉博士袍立于约翰斯·霍普金斯礼堂，墙上投影着他绘制的原始手术图谱，那些曾被刻意抹去的指纹终于显影。
文明史从来不是独角戏，而是无数 「不配署名者」 的集体创作。正如麻醉机的嗡鸣需要配电房的稳定电流，医学突破的背后，是无数个托马斯在实验室与消毒室之间往返的足音。他的故事提醒我们：当组织学会在 「主角叙事」 中辨认配角的指纹，当管理艺术从造神转向织锦，人类才能真正走出 「伪神独舞」 的认知洞穴。
托马斯用一生诠释了超越 「第二提琴手矛盾」 的终极答案——真正的价值不在于署名权的争夺，而在于将个人才华熔铸为人类文明的琴弦。对于现代组织中的 「夹角打工人」，托马斯的启示在于：不被看好，当不失凌云之志，真正的价值往往需要细节来打磨、知识来积累、时间来证明。
夹角困境
作为数字时代的新型职场症候群，「夹角打工人」 形象地刻画了一类特殊群体：他们身处贡献与认可的错位区间，在躺平与突围间挣扎，既无法心安理得地佛系，又缺乏破局向上的支点。正如图 1 所示，其核心判定逻辑映射于组织坐标系——X 轴如同靶心，代表被重视程度，越向右代表越受重视；Y 轴如同箭的力道，代表实际贡献，越往上代表贡献越大。从原点指向员工的 「箭」 与 X 轴之间的夹角θ成为关键标尺：
θ<45°：箭身贴近靶心 （如 A 点 B 点），象征 「明日之星」 或者 「能不配位」 的既得利益者；
θ≈45°：箭矢直指靶心 （如 E 点），代表 「能岗匹配」 的核心人才；
θ>45°：箭身偏离靶心 （如 D/F/I 点），构成 「高能低势」 的尴尬群体。
分布在 45°<θ<135°区间的员工，即为典型 「夹角打工人」：他们或为贡献严重低估的技术骨干 （I 点），或为承担超额工作的基层执行者 （D 点），虽贡献显著却身处组织生态的夹心层——向上难以触及资源分配层，左右又不能很好地施展拳脚，向下又不甘沦为透明人。这种 「高能低势」 的错位，恰似射箭比赛中偏离靶心的利箭，力量越强劲 （贡献高），反而越凸显方向偏差 （认可缺失）的荒诞。
「夹角打工人」 本质上是个体价值异化的具象投射。这一群体呈现出典型的认知失调特征：在马斯洛需求层次理论框架下，自我实现的需求与对稳定性的渴望之间形成了持续的张力。日本存在主义作家中岛敦在 《山月记》 中揭示的 「美玉困境」——「我深怕自己本非美玉，故而不敢刻苦琢磨；却又半信自己是块美玉，故不肯庸庸碌碌，与瓦砾为伍」。这种既恐惧自我证伪又抗拒平庸化的矛盾心态，恰与心理学大师埃利奥特·阿伦森 （Elliot Aronson）提出的认知失调理论中的 「态度-行为」 矛盾形成了跨时空的呼应。
能力定位的模糊性 他们处于德雷福斯技能模型 （Dreyfus Model）中的 「胜任者-精通者」 过渡区间，如同站在专业悬崖边缘的登山者——虽掌握基础技能 （绩效位列前 40%），却缺乏构建核心竞争力的 「认知脚手架」。这种模糊性导致其在人才矩阵中既无法跻身 「战略层」，又难以安于 「执行层」 的定位，始终在中间地带徘徊，难以找到明确的职业锚点。
情绪耗散的持续性 根据盖洛普 2023 年职场调查数据，该群体日均投入 12 小时工作，情绪劳动强度指数达 7.8/10，但产出仅达标准产能的 1.3 倍。这种能量损耗源于持续的自我怀疑与社交比较，如同在精神沙漏中反复过滤自我价值的存在证明。
发展预期的断裂性 在人才九宫格中，他们多分布于 「稳定贡献者」 象限，晋升概率较明星员工低 63%（根据领英人才流动报告）。这种系统性低估并非源于能力缺陷，而是组织评价体系对 「中间状态」 的认知盲区——既看不见其潜在成长曲线，又忽视其作为组织黏合剂的隐性价值。
自我觉醒
在职场的三维坐标系中，除了靶心 （X 轴）和力道 （Y 轴），还有一个至关重要的维度——箭的精度 （Z 轴）。箭的精度，正是自我觉醒的具象化。它如同一座灯塔，照亮了 「夹角打工人」 从困境中突围的路径。借助这一三维动态演化系统，我们可以更深入地剖析职场生态的复杂性。
高自我觉醒的夹角打工人，如同拥有精准导航的利箭，即使当前在组织中的位置不佳 （θ较大），他们也拥有强大的内在驱动力去改变现状。这种驱动力如同引擎，推动他们校准人生航向，从而影响职业发展的方向。即使当前θ > 45°，他们也能通过 「自我修正程序」，主动重构对 「贡献-认可」 错位的认知。例如，他们将机械性工作转化为能力模块的测试场，将部门壁垒视为跨界学习的机会。这种认知弹性，往往是破局的起点。
他们还会通过提升 X 值或 Y 值来改变θ角。比如，主动争取更多资源 （提高 X 值），减小θ角，或增加贡献 （提高 Y 值），提高自身在组织内的可见度，促使他人逐渐发现自身价值，进而实现贡献与重视程度的匹配，从而减小θ角，进入更理想的区域。而那些 Z 值低的员工，往往更容易陷入躺平状态，被动接受现状，导致θ角难以改变。在 Z 值低的区域，随着θ角持续扩大，夹角打工人可能会滑向 「躺平陷阱」（如 F 点），甚至触发 「离职逃逸」（G 点员工流失率比 C 点高 4 倍）。
然而，我们必须清醒地认识到，组织并非万能的上帝。在职场的博弈中，「一将功成万骨枯」 是常态，让大多数人的贡献得到认可，几乎是奢望。夹角打工人若想像维维恩·托马斯一样自我觉醒，走出 「夹角困境」，首当其冲的是打破自身的内隐偏见。
学者罗伯特·特里弗斯 （Robert L. Trivers）在其经典著作 《愚昧者的愚昧》 中提到一个发人深省的实验案例。在哈佛大学，一群白人和黑人本科生被召集至实验室，参与一项挑战性的才能测试。其中一批学生仅单纯进行测试，白人学生与黑人学生的成绩几乎不相上下。另一批学生在参加测试前，需要先做一个简单的个人情况陈述，内容包括人种信息。
令人惊讶的是，在这一批学生中，黑人学生的成绩出现了大幅下滑。特里弗斯指出，对于那些长期遭受边缘化和被贬低的少数族群来说，他们内心深处可能已经形成了一种内隐的消极自我认知。这种 「内隐偏见」 不仅影响了他们对自我的看法，还会影响到他们在其他方面的表现。
夹角打工人需要识别并挖掘自身存在的潜意识偏见或内隐偏见，勇敢地承认自身的处境。唯有如此，才能拥有修复自我的勇气，而这恰恰是重塑自我的开端。
首先，拥抱自知之明。无论我们出身何等低微，又或是深陷于何种艰难逆境，关键在于勇于打破自身的内隐偏见。自我觉察，是真正理解自我的第一步。它能引领我们清晰地审视自身的长处与短处，精确评估和把握自身的能力边界，同时也让我们了解自己的爱好所在以及心之所向。这些认识构成了改变命运的坚实基石。
当我们拥有了对自我的清晰洞察，便能真切地理解当下的处境，明确自己在社会大环境中处于何种阶层和位置，从而在现有的条件和能力范围内，做出最明智和收益最大化的选择与行动，进而激发出自我效能感的强烈涌动。
其次，强化自我修复的能力。在我们取得一定成就并清晰认识到自身优势后，往往容易陷入自我膨胀的陷阱，一叶障目，忽视周遭环境的挑战与他人的长处。一旦目标难以企及，便会陷入痛苦与迷茫之中。此时，我们应该及时强化自我修复的能力，学会控制本能的冲动与欲望，坦诚面对自己的不足，承认天外有天，避免盲目承担超出自身能力范围的任务。
最后，释放积极的影响力。在深刻理解自身优势的基础上，我们还要积极培养知人善任和与他人共情的能力，借助社会资源和力量，凭借坚定不移的信念与持之以恒的行动，在命运的长河中逆流而上。在实现自我突破、书写辉煌篇章的同时，我们也要引领他人前行，成就他人。
此外，完善的组织机制是助力职场人摆脱 「夹角打工人」 宿命的关键，也是防止他们滑向 「有毒员工」 深渊的重要保障。当绩效评价体系从 「计件制」 进化为 「多维棱镜」，当知识共享生态打破部门竖井构建协作网络，当心理安全环境让 「脆弱式表达」 成为管理新范式，那些困在夹角里的职场人终将发现：突破职业天花板的密钥，不仅藏在自我突破的密码箱里，更镶嵌在组织进化的基因链中。这或许正是破解现代职场困局的双螺旋结构——只有当个体觉醒与组织进化形成共振时，才能奏响突破职业夹缝的交响乐章。
结论
人类学家玛格丽特·米德曾深刻指出：「文明进步的标志，在于开始珍视那些曾被忽视的贡献者。」 从托马斯医生打破种族偏见创造医学奇迹，到 NBA 球星缺席催生的团队进化，这些案例揭示了一个永恒的组织真理：真正的组织韧性，并不在于明星员工的耀眼光芒，而在于能否让每一位 「第二提琴手」 都能奏响属于自己的乐章。
当 「夹角打工人」 挣脱认知的枷锁，完成从被动执行者到价值共创者的涅槃重生，他们便不再是组织机器中默默无闻的齿轮，而是成为推动组织前行的重要动力。这种转变不仅标志着个体的觉醒，更深层次地触发了组织潜能的跃迁。这种共生进化的组织智慧，正在重塑职场文明的底层逻辑。它强调在承认差异、尊重个性的基础上，让普通员工找回职业尊严，于平凡岗位上干出不平凡的事业。这不仅是对个体价值的重新定义，更是对组织生命力的深度挖掘。
本文来自微信公众号：清华管理评论，作者：马君 （上海大学管理学院教授、博士生导师），吴婧涵 （上海大学管理学院硕士研究生），编辑：高菁阳
