文 | 新眸，作者 | 简瑜
前不久，滴滴宣布升级了它的会员体系。
最明显的变化，平台与海底捞、希尔顿、亚朵、华住会等品牌打通了会员体系，同时增加了机票火车票的优惠券包。这次调整透露出一个很明显的信号：滴滴不止要做打车，而是要在小交通的基本盘之上，向酒旅和大交通方面延展。
纵观国内的互联网企业，类似的调整并不少见，就拿最近美团和淘宝来说，前者不久前刚刚更新了会员体系，用积分制代替付费制，且在会员等级上更加细分，在外界看来，这是美团对用户分层的重新梳理，用来高效地筛选出不同消费场景和需求所针对性的客群。
而后者，则在已有的 88VIP 基础上，推出了大会员体系，结合现有涵盖衣食住行不同方面的各个业务，进一步将会员权益进行扩充，目的是通过 「高频带低频」，实现不同业务的贯穿。
滴滴此前的会员模式，一直与美团颇为相似，里程制＋及其细分的会员等级，本质上是为了客户运营，这次调整的逻辑，则和淘宝的目的更为相像，都是为了在已有的基础上覆盖更多的业务范围，但滴滴的特殊性在于，通过与外部平台进行合作，为自身在机酒领域提前布局。
事实上，早在 2018 年，滴滴就曾经有酒店和票务方面的孵化动作，在滴滴创立不到五年时，程维也曾经提出 「希望滴滴能够成为全球最大的一站式出行平台。」
但现在看来，程维所期待的 「一站式出行平台」，相当一大部分市场已经被率先被携程、飞猪，甚至美团实现。摆在滴滴面前的问题在于，这个跨越多年的愿景，是否还能够兑现？
打车行业为什么只有一个滴滴？
在国内，滴滴一直都是一家非常特殊的公司。
从 2012 年成立，到国内市场份额达到接近 90%，合并 Uber、快的等，滴滴只花了 4 年时间。虽然在 2021 年上市之期，滴滴因数据问题，APP 被下架了近一年半，但凭借现有的用户注册量，直到再次上线时，滴滴依然是打车行业的份额第一。
在很多人看来，网约车不仅在服务上同质化、价格也透明，且网络效应大多只能辐射到城市，其实是一个替代性很强的行业，但无一例外——这些玩家都在和滴滴的对打中败下阵来。
事实上，在滴滴因危机沉寂的一段时间里，国内至少有 40 多家企业争相入局，其中就包括传统车企曹操、T3，聚合平台高德、美团等。前者凭借全产业链把控能力与合规化基因，试图打破网约车 「轻资产运营」 的固有模式；后者则依托超级流量入口与本地生活场景联动，走 「轻资产聚合」 路线快速起量。
然而，即便两类玩家各有优势，却始终未能撼动滴滴的地位：传统车企的重资产模式导致扩张成本高，难以快速覆盖全国；聚合平台虽流量庞大，但对运力的控制力弱，司机服务质量依赖第三方，且用户 「用完即走」，缺乏粘性。
根据弗若斯特沙利文，如今在网约车行业排行老二的曹操出行，去年的市场份额也只达到了 5.4% 左右，和滴滴相去甚远。
为什么只有一个滴滴？
打车作为高频刚需场景，关键在于短时间内形成规模，依靠司机、用户资源优势实现双向增长。滴滴 CEO 程维从一开始就抓住了打车服务在规模扩张中前后线的关键人物——COO 柳青和 CTO 张博。
柳青是联想集团创始人柳传志之女，曾担任高盛亚太区总经理，拥有广泛的人脉和丰富的融资经验。在她的助力下，滴滴得以将打车行业 「低价竞争」 的特性发挥到极致。通过大规模融资，滴滴开展补贴大战，迅速抢占市场份额，随后又通过一系列并购整合，削弱对手，巩固自身地位。
张博在加入滴滴前，在百度负责四年产品研发工作。在滴滴与快的激烈竞争的关键时期，他凭借专业的技术能力，稳定住滴滴的算法架构，保障了运力的持续高效运转，为滴滴在竞争中脱颖而出立下汗马功劳。
在成功抢占市场之后，如何利用规模优势将资源发挥到极致，成为滴滴的新课题。滴滴借助庞大的用户基础和海量派单数据，将出租车行业最关键的资源——司机，牢牢掌控在手中，以此维持自身的低价优势。
在发展初期，为了提升运力，滴滴不惜投入巨额资金补贴司机；而当市场份额趋于稳定后，滴滴调整策略，适当提高对司机的抽成比例，转而将资金用于补贴用户，其抽成率一度接近 30%，相比之下，其他平台大多维持在 20% 左右。
2020 年，滴滴推出花小猪打车平台，采用创新策略。以派单量为诱饵，鼓励司机购买免佣卡，进而降低订单价格，成功打开下沉市场，弥补了自身在低线城市的市场短板。这一举措成效显著，在滴滴 APP 下架后，其市场占有率一度降至 65%，但凭借花小猪的助力，很快回升到 75% 左右。
不过回过头来看，尽管滴滴在行业内的领先地位难以撼动，但相比巅峰时期 90% 的市占率，其绝对优势已有所削弱。
其中，最大的挑战来自百度地图、高德地图、美团等聚合平台订单量的迅猛增长。这些第三方平台依托自身强大的流量入口，尤其是导航场景的延伸，吸引了大量有打车需求的用户。
它们整合了曹操、T3、哈啰等众多网约车服务，通过抽取佣金盈利，同时也为这些第二梯队的网约车企业带来了
从增量到存量，会员难解行业瓶颈
当增量用户难以扩张，滴滴亟需找到自己区别于聚合平台的优势——更直接和完善的用户服务权益。
更多的流量和订单。据公开数据显示，2024 年，曹操出行将近 86% 的订单来自高德、百度等聚合平台。
事实上，滴滴早在 2015 年便已上线会员功能，但初期版本较为粗糙：仅划分三个等级，权益内容除专属客服与积分商城外，几乎无其他实质性增值服务，对用户的吸引力有限。
直至去年，滴滴才开始对会员体系进行系统性升级：1 月推出包含打车折扣、快速应答、VIP 专属客服等在内的十多项标准化增值服务；8 月进一步上调 V4 至 V8 等中高端会员等级的权益内容。而前段时间针对会员业务的调整，同样以提升中高端等级权益为核心方向。
从数据维度来看，结合月狐 iApp 监测的滴滴用户日均 11 分钟使用时长，以及滴滴官方的会员等级规则推算，V4 等级的获取门槛恰好与这一平均使用时长节点基本吻合。这一细节表明，滴滴的会员权益优化策略，始终聚焦于平台内使用时长超平均水平的用户群体，即消费潜力更高的客群。
通常而言，若某一平台的会员业务获得用户正向反馈、实现粘性增长，行业常规操作往往是 「乘胜追击」：要么推出新的付费权益深化服务，要么针对低等级用户降低增值服务门槛、扩大会员覆盖范围，最终以更高效的资源投入撬动更多用户需求。
但滴滴的选择却与此不同。其频繁上调中高端用户权益的行为背后，折射出一个核心问题：目前滴滴的会员服务尚未触达关键阈值——即通过增值权益有效提升用户对平台的主动使用频率。
深究根本，打车行业的特性决定了用户决策逻辑：用户对价格敏感度极高，习惯于在多平台间比价，且切换不同打车软件的成本极低。在这一背景下，仅围绕 「打车场景」 设计的增值权益，难以突破用户的比价心理，无法推动用户形成对单一平台的依赖。
基于此，将会员权益边界向外延伸，与酒店、旅游等外部平台开展合作，成为滴滴的必然选择。目前滴滴会员体系共设 8 个等级，其中 V1 至 V3 等级几乎无实质权益；从 V4 等级开始，用户可解锁华住会银会员权益；随等级进一步提升，还能逐步获得亚朵、希尔顿等酒店的对应等级会员资格，以及海底捞会员权益、机场与高铁贵宾休息室使用权等跨场景福利。
对于滴滴来说，这种极其细分的会员等级，为它提供了丰富的用户数据。
在当下的数据时代，用户数据作为一项重要的资产，能够为企业建立起大量的用户画像和消费数据，而滴滴也可以借由这些数据，为不同等级会员提供更为针对性的解决方案，同时将打车和其他外部权益结合，也拓展了这些数据的应用范围。
但这中间的难点在于，在不同的消费场景下，用户画像往往难以迁移，尤其是作为打车这项业务来说，对于有私家车的大部分群体，低打车频率并不意味着在酒旅、金融场景下的低消费，这也是为什么，滴滴在进行会员等级划分时，专车的积分是普通快车的 3 倍。
需要注意的是，如果会员服务单纯是为了提升用户粘性，那么滴滴的业务，依然要围绕打车这一增长乏力的存量市场展开，根据月狐 iApp 数据，2022 年 6 月至 2024 年 6 月，全国网约车用户使用率仅从 38.5% 提升至 45.7%，且最近明显数据已出现停滞。
也就是说，对于滴滴来说，它更大的危机在于，如何在更大的市场中做出增量。
同样的打法不同结局，滴滴难寻新市场
在 「衣食住行」 的消费链条里，「行」 是个比较特殊的环节。
像美团能从 「吃」 延伸到出行、酒旅，阿里能从导航拓展到出行场景，而 「行」 往往是这些延伸里的最后一步——因为用户的习惯是先确定 「去哪吃、去哪住」 这些目的地，之后才会考虑 「怎么去」。
正因为这样，滴滴这种围绕 「打车」 建立的服务场景，很难往上游的 「衣、食、住」 环节延伸。这种业务上的单一依赖，其实暗藏着风险。
过去几年，滴滴也试过拓展业务边界：2018 年做外卖，2019 年尝试造车，2020 年又推出社区团购 「橙心优选」。但这些尝试最终大多以裁撤或叫停告终。
更深层的原因是，面对需要精细化运营的即时零售，滴滴还在用过去网约车的 「补贴」 老办法，却没重视后期能力的建设。比如刚推外卖时，滴滴给每笔订单的补贴高达 18 元，很快带起了单量；但单量一激增，问题就暴露了——服务器宕机、配送延迟，骑手的权益也没保障，导致大量用户投诉，最后实在撑不下去。
程维想把当年对抗快的的 「补贴打法」 复制到对抗美团上，却没意识到：即时零售不是靠补贴就能拿下的市场。而且这种依赖补贴的策略，只适合格局还没定的增量市场，用来快速铺规模；一旦面对美团这种在即时零售领域成熟的玩家，就完全不管用了。
和过去大刀阔斧的扩张不同，现在的滴滴显得内敛了许多。虽然 APP 上已经上线了机酒预订服务，但没直接发力，而是通过会员权益 「曲线救国」——比如高等级会员能解锁酒店会员权益，用这种方式慢慢渗透。
而且滴滴布局酒旅，不像做外卖那样从零开始。此前推出的滴滴企业版，已经和酒店等建立了合作基础，也积累了一部分用户资源。更重要的是，酒旅行业和网约车的模式更像：平台都扮演 「协调者」 的角色，通过调配供需来拉动市场需求，不用像即时零售那样搭建复杂的供应链。
但也要看到挑战：携程、飞猪这些早期玩家已经培养了用户的使用习惯，根基稳固；而京东、美团、字节等大厂也纷纷涌入酒旅赛道，竞争越来越激烈。在这种情况下，滴滴想正面突围几乎不可能。
所以，滴滴真正的机会，在于利用好自己现有的出行优势，从正在发生变化的酒旅消费需求里，找到那些被忽视的市场缺口。而这，或许才是滴滴这次升级会员体系的真正目的——通过会员权益绑定出行与酒旅需求，慢慢打开新市场。
