美团拼好饭是「利」还是「弊」？

文 | 思辨财经

对美团的持续观察和分析中，我们基本确立如下分析框架：

1）当前本地生活景气度仍然比较低迷，商家首要工作便是获客和改善现金流，希望通过美团为代表线上平台来延长生命周期，此时商家的营销需求激增，线上平台的价值此时被认可；

2）2024 年美团推出了」拼好饭「，「品牌卫星店」，」神抢手「等业务，主打低价，提高了用户端需求，重新拿到新的流量筹码，是近期业绩改善的重要原因。

上述框架整体上是客观的（在近期业绩中也得到了验证），只是每当讨论上述「拼好饭」为代表的新业务时，总会引起许多批评和质疑，如相当部分观点认为过于低价的产品等同于在压缩商家利润，后者在「大环境」面前已经苦不堪言，还要遭受平台欺压。

在上述框架之内，我们对 2024 年 Q2 财报并无太多可解读的，但对「拼好饭」们的合理性越发产生了兴趣，本文核心观点：

其一，拼好饭本质上是借鉴了实物电商里的」托管「模式，餐馆只负责提供餐品其他工作由平台承担，餐馆出让定价权；

其二，拼好饭在营销中又接近实物电商的爆款导流产品，因此衡量该产品能否有效果不仅仅产品毛利本身，更要看能否为店铺带来转换，这个门槛是比较高的；

其三，美团市值目前仍然是行业大盘景气度的投射，这个没有争议，行业全面复苏就成了其股价走高的必要条件。

全面借鉴「托管电商」

之前我们已经对餐饮行业有了比较详尽的认识，总结归纳为：

1）连锁化程度不断提高，行业已经进入了强资本运营阶段；

2）行业景气度持续下行，尤其高端餐饮压力更是非常之大；

3）低价策略成为经营必选操作，均希望以此来提高获客，以对冲压力。

许多朋友对」低价「二字天生警惕，认为其结果必然是餐饮业利润的侵蚀，更会导致「劣币驱逐良币」：餐馆之间竞争本应该是菜品之间的较量，如今却粗暴以「低价」为唯一噱头，能胜出的不就是「劣币」吗？尤其拼好饭更是将价格战拉到了一个更低的水平，这妥妥的「平台之恶」啊。

一言以蔽之，拼好饭本质上乃是将近期电商业热门的「托管」模式应用在了本地生活服务领域。在此模式中，餐馆需要向平台申报菜品保底收益而不拥有对消费者终端的定价权（平台结合报价，配送等因素决定对用户报价），交易完成之后餐馆获得申报收益（为实际到账金额，不参加平台的各种满减红包，不用补贴运费），且拼好饭订单不计入店铺打分系统（套餐评价单独计算）。

显然，经营层面拼好饭主要借鉴了电商行业的一些经验：

爆品思维：原先本地生活的排序和推荐机制多以「店铺」为中心，用户下单也是从店铺页进去再下单，拼好饭则是妥妥的单款爆品模式，餐馆通过将标准化程度高，可以提前大量制作的菜品打造为爆品（潜台词自然就是低利），其使命除了盈利之外，更重要的便是「导流」，某种意义上说拼好饭可谓是餐馆的营销抓手；

托管思维：经过多年探索之后，本地生活已经形成了平台模式为主的商业形态，商家入驻平台（定价，营销，运营等工作均由商家负担），平台提供流量和运力支持。但在拼好饭模式中，商品定价，营销等工作转交由平台负责，餐馆只需要负责供货，代价自然就是低价带来的低毛利，也因此拼好饭的菜品主要以标准化程度高，可提前配餐的菜品为主，与堂食和原外卖菜品要区别开来。

这些其实也就构成了拼好饭的基本运营逻辑：用低客单价爆款来引流，最终降低餐馆营销费用，再用较高毛利菜品来实现后期盈利。

这也暗合了我国连锁餐饮行业经营策略的转变，移动互联网蓬勃兴起给予个体门店极大的营销机会，团购，优惠券等产品被普及应用，行业销售费用出现爆炸式增长。上图乃是在 A 股上市连锁餐饮企业成本和费用占比情况（包括新三板和主板），自 2016 年开始销售费用占比几乎要接近营收的一半。

其结果必然使得行业陷入「买量怪圈「，连锁大企业实力雄厚，流量采购预算充裕，且菜品定价和成本控制能力较强，短期内烧得起钱，这也是近期连锁化得以强化的重要原因，但对于街边小店，其营销环境则是不断恶化的，餐馆要么以外卖为主业（降低堂食空间，压缩房租成本），要么采用低成本的预制食材，这样才可以在如此高营销占比的环境中有利可图。

2023 年之后，餐饮行业景气度萎靡不振，且压力由小店蔓延到了头部企业。

快餐行业翘楚必胜客和肯德基，近期也在面临的客单价和同店销售的双双下行。用户越发捂紧钱包，餐饮行业就越难有溢价能力，全行业从业者已经或主动或被动卷入价格战的漩涡。

价格战下，餐饮毛利率必首当其冲，若再继续以扩大营销来提振销量，对很多企业而言这无异于饮鸩止渴。在低毛利率和高销售费用之间如何取得平衡，就摆在了餐饮从业者的面前。

拼好饭看似粗暴，低价，餐馆赚得不多，表面是为平台打工，餐馆老板白辛苦一场。但仔细想想却解决了：

1）用低毛利率置换销售费用，在近几个季度连锁餐饮行业销售费用大幅下降，用爆款的标准化菜品为店铺「导流」，在一定程度上可以缓解门店的流量饥渴症，且走量的标准化产品也可以分摊门店的固定开支（房租，水电等）；

2）如前文所言，在原有本地生活营销体系下，实力雄厚的连锁餐饮企业可以大程度提高销售费用来提高竞争力（包括但不限于网红探店，优惠券发放，广告支出等等），且可以通过供应链以及菜品溢价能力来稀释成本，街边小店在该模式中显然是非常吃亏的，拿不到太多筹码。拼好饭看似让小店只有微利可图，但却为其提供了平等的营销抓手，获得了平等的外卖或者堂食导流机会。

在这种情况下，业内对拼好饭就有了截然不容观感，若只盯着拼好饭产品本身，极低的毛利率再剔除房租水电等开支，餐馆确实很难赚大钱，但如果拿拼好饭去做导流，能够为到店或者常规外卖带来新客，那就另当别论了。

爆款逻辑在传统电商中早已有之，只是在行业极度「内卷化」之后，该模式就不再是「一招鲜吃遍天下」，成功者除了资金实力之外，还需要能「吃透」爆款导来的流量，产品本身要能接得住流量。

餐饮业同样如此，对于大多数餐馆来说，拼好饭只是打造爆款和导流的手段，店家后续高毛利的菜品能不能「吃」透这些流量才是最重要的，因此无论是平台模式也好，半托管模式也罢，最终本地生活还是要回到菜品和差异化竞争上，这对相当部分餐馆来说门槛确实很高。