文 | 略大参考，作者 | 小遥，编辑 | 原野
01
只要能吃苦，就有吃不完的苦。
全球零售巨头沃尔玛对这句中文梗应该颇有同感。它刚刚花 10 年时间解决一场 「中年危机」，适应了电商时代，挡住了亚马逊的冲击，公司营收和净利在 2024、2025 财年都实现了不错的增长。
但就像中年人的世界里总有解不完的难题，进入 2025 年的沃尔玛，迎来了包括特朗普关税政策在内的一系列不确定因素，接下来的业绩，恐怕也很难保持过去两年的高增长。
受政策影响，这家以性价比著称的零售企业还在美国对部分商品进行了涨价——这可以看作是一场对自己的背刺。
在消费世界里，贵的可以更贵，比如 CHANEL 年年涨价年年有人追着买，甚至把它当成理财产品看升值空间，但蜜雪冰城把冰激凌和柠檬水卖贵一块钱，是要做好挨骂的心理建设的。
沃尔玛过去几年的业绩增长，其实也不是靠把便宜货卖给勤俭持家的人。
沃尔玛 CFO 约翰·瑞尼 (John Rainey) 表示，2025 财年第三季度，沃尔玛约 75% 的增长来自年收入超过 10 万美元的家庭，咨询公司 Morning Consult 的调查也显示，年收入 10 万美元以上的家庭中在沃尔玛购物的比例，自 2019 年的 77% 上升至 2024 年的 89%。
而十年前，调研机构 Kantar Retail 数据给出的沃尔玛顾客画像是：年收入多在 5 万美元以下，年龄主要为 45 岁以上——翻译过来就是：扣扣搜搜的中年人。
其实，全世界中产都具备着类似的消费习惯：既要性价比，又要体面。
他们的身影会出现在农村大集上，但这更多是体验烟火气的快乐，他们不会真的为了 5 块钱一兜的黄瓜坚持复购。但叮咚买菜的 8 点打折夜市、好特卖 4 块钱一瓶的巴黎水，是能卖到他们心坎上的。
所以沃尔玛在这几年增加了不少高级的 SKU，提升门店体验，比如使用让人更舒适的灯光色温，增强数字体验，拼命甩掉以前那个廉价、传统的老标签。
一个更重要的进展是，它终于搞定了电商业务——一个它从 20 多年前就开始涉足的板块。
老大哥的眼光还是很好的，但前期重视程度不够，也没什么章法，发展太慢。好在它后面补课很努力，慢慢搭起电商基建。疫情再给了关键性的催化：2020 年，沃尔玛美国的电商业务实现了 79% 的销售增长，到 2021 年时，它已经成为美国电商行业的老二，仅次于亚马逊。
2025 财年，沃尔玛在全球的电商销售额达到 1210 亿美元，且最近 9 个季度的增速不低于 15%。电商业务在公司总销售额中的占比达到了 17.94%——10 年前，这个数字只有 2.53%。
图源：沃尔玛 2025 财年年报
从财务数据来看，沃尔玛就像是顺利进入新赛道的中年人，又过上了好日子：
沃尔玛大卖场的销售额，三年增长超 900 亿美元，从 2022 财年的 4942.06 亿美元达到 2025 财年的 5843 亿美元——定位类似的家乐福，在相似时间段的 2021 年和 2024 年，销售额分别为 812.45 亿欧元和 945.5 亿欧元，按照当下汇率，三年增长额不到 160 亿美元。
02
人类历史往往是由一些关键人物推动的，老公司们的进化也是如此。
在沃尔玛长达 20 多年的电商业务故事里，有两位关键人物：一位是在 2010 年组建起专门电商部门的 CEO 麦道克 (Mike Duke)，相当于把电商部门变成了正规军；一位是他的后一任 CEO 董明伦 （Doug McMillon）。
在 2014 年 2 月接任 CEO 时，董明伦表面风光，47 岁的他，是除创始人山姆·沃尔顿外，沃尔玛历史上最年轻的 CEO。他对沃尔玛足够了解，从基层采购员干起，工作接近 25 年。过往经历也证明他能打硬仗：他曾经在沃尔玛受金融危机影响而业绩下滑时，临危受命，出任国际业务总裁兼 CEO，很快，国际业务成为 2011~2013 财年公司增长最快的部门。
但提振一块业务，跟带动一艘大船转向，根本上是两回事。你能把西红柿鸡蛋做好吃，未必能撑起一桌体面的家宴。
2014 年的沃尔玛就像是一艘需要打补丁的大船。营收增速只有个位数，还在 2014 财年达到有史以来的最低值——1.6%。净利润也在 2012 财年出现 20 年来首次下滑后，于 2014 财年再次下滑。
更糟糕的是，这艘大船好像有点迷失了方向。
当时美国的电商业务热火朝天。2010 年~2013 年，美国电子商务零售销售规模由 1654 亿美元增长至 2630 亿美元，平均年增速达到 16.6%，远超实体零售业同期 6.2% 的平均年增速。而沃尔玛的电商业务在 2014 财年刚突破 100 亿美元的销售额——这相当于隔壁亚马逊电子零售业务在 2013 年的增长额。
董明伦干了几件事情：
1、抄作业。对标亚马逊，从动态价格体系到电子支付，再到发展无人机配送、与出租车公司合作提高即时配送能力，沃尔玛 「抄」 得很认真。
2、使出 「钞能力」，通过收购的方式快速补齐短板。
从 2014 年-2018 年，沃尔玛几乎在全球撒钱，花费超过 200 亿美元收购了超 20 家公司。其中的大头，160 亿美元用来买了一家印度电商公司 Flipkart——它一度在印度做到了市场第一，还在人工智能方面积累不少。
收购带来的另一大资源是人才。董明伦在 2016 年收购美国初创电商平台 Jet 后，直接安排创始人马克·劳尔 （Marc Lore） 担任沃尔玛电商部门主管。也是从这开始，沃尔玛的电商生意挤进了快车道。
在中国市场，沃尔玛尝试过收购 1 号店来发展电商，最终变成与京东合作，利用后者的配送服务解决物流问题。这个模式后来被复制到日本，合作对象是当地最大的电商平台乐天。
3、调整店型，抓 「小」 放 「大」。
传统的沃尔玛门店在电商业务中有了 「前置仓」 的角色，相比大而全，快捷更重要。于是，沃尔玛放缓了传统门店的扩张速度，对既有门店进行升级改造，做小店。2015、2016 财年，沃尔玛在美国开了 260 家社区店和中小型门店，而大卖场只开了 177 家。
这些动作的共同特点就是：费钱、无法立竿见影出成绩、拖累财报数据。资本市场显然是有怀疑的，2016 年下半年，连长期持有沃尔玛股票的巴菲特，也因沃尔玛与亚马逊之间的增速差距过大，选择大幅抛售。
好在董明伦没有失去他最重要的支持者：沃尔顿家族，他们掌握者沃尔玛近半的股权。
后面的故事大家就很熟悉了。疫情爆发后，沃尔玛的电商业务真正支棱了起来。从 2020 年开始的四年间，它在美国电商市场稳坐老二的位置——一场漂亮的中年转型就此完成。
在中国市场，沃尔玛把山姆超市做成了王牌，尤其是疫情后的这几年，山姆超市在中国区一改早年的佛系开店风格，目前已有 56 家线下门店和超 500 家前置仓，线上销售额占比超过了 50%。
到现在，电商业务已经成为沃尔玛中国业绩增长的关键动力，销售额占比接近 50%。同时，沃尔玛在中国区加快收缩大卖场，超过 100 家业绩不好的门店被关闭，剩下的门店也进行了精简 SKU 等一系列改造，新开店铺以面积更小的中小型店为主。
至此，董明伦基本完成了对沃尔玛这艘船的大修工作。
03
电商生意里没有永远的王者。
不管在中国市场还是美国市场，都是如此。阿里如日中天的时候，没瞧上五环外的拼多多。当抖音电商让无数退休老人甘之若饴，很多老电商人也傻眼了。
沃尔玛的好日子已经在动摇。
一边是自家有 「坑货」。
包括关税政策在内的宏观环境带来许多不确定性因素。沃尔玛已经对 2026 财年打了预防针：净销售额和调整后营业利润预计分别同比增长 3%~4%、3.5%~5.5%，低于 2025 财年的 5% 和 9.7%，也低于华尔街分析师给出的 4.2% 和 11% 以上。
老沃尔玛主打一个人间清醒。
一边是强敌已经抵达城门脚下。来势汹汹的跨境电商公司们，正在美国市场冲锋陷阵。其中 AliExpress、TEMU 已经登上市场前十的位置，并很快逼近前五。
图源：市场调研机构 ECDB
其他两个中国玩家 SHEIN、TikTok Shop 也在跟上——2024 年，SHEIN 收获了美国快时尚市场中消费者最多的下载，成为仅次于亚马逊、沃尔玛的美国第三大在线时尚零售商，TikTok Shop 在美国的销售额同比增长了 689%。
它们瞄准的，正是沃尔玛一直以来的核心客群：价格敏感型消费者，以及它刚刚得到的年轻群体。
当年轻的美国人热衷于在 TikTok 分享自己从这些跨境电商买的奇怪商品，对于刚刚重新过上好日子的沃尔玛来说，相当于压力阀门继续上强度。在美国，关税政策还能对这些外来玩家造成一定程度的阻挠，但在沃尔玛尚未建立优势的其他市场，比如欧洲、东南亚，竞争就来得更加刺激了。
对于普通人来说，消费是个零和游戏。当我需要购买一套泳装，在 SHEIN 花了这笔钱，就不会再去沃尔玛花了。
如果说沃尔玛过去十年是贴着亚马逊打，接下来的几年里，它要应对一场群架。
它有自己的优势：背靠全球供应链，在商品品质上有保障，有相对稳定的消费群体。但新玩家们都很生猛，脱胎于中国这个电商高度发达的市场，仅凭复制国内打法，比如 TikTok Shop 照搬了抖音电商短视频、直播和货架一齐带货的形式，TEMU 延续了拼多多销售大量白牌商品，并在购物过程增加社交、游戏元素，它们便可以在商品价格、购物体验等方面 「吊打」 国外玩家。
老沃尔玛注定过不上躺着数钱的日子。
零售业竞争的核心始终是谁能更好地满足消费者的需求，新玩家的崛起正说明，消费者需求中仍然存在没有被充分满足的部分。
同样受到冲击的亚马逊，已经陆续在美国、英国、沙特、德国推出低价商城 Amazon Haul 应战。沃尔玛的下一场变革，或许也不远了。
