上一节我们讨论了当上级不喜欢你怎么办，本节我们继续探讨管理中的棘手问题：下属之间起冲突了怎么办？
再次回归此图：
在公司治理框架中，点状问题处理是人治的核心，也是英雄最重要的工作，而经理作为常备英雄，处理冲突属于必备能力，如经理能力模型 （应变能力）所示：
其中不一样的点在于：应变是临时解决，针对的是人；但员工之间一旦起冲突，就会产生裂痕，严重的会连正常对话都难，所以经理需要抚平这种裂痕，这里的重点反而是人，不是事。
冲突根源
如第一章所述：公司场景有两个排序，员工排序的核心是影响力，而影响力之争是一个负和博弈，你多点我就少点，这是一种天然的竞争态势。
而影响力的核心又在于多做有效工作，少做无效工作，所以抢功、甩锅、争夺评价权就会变成员工的日常，这也是冲突发生的根源之一，如以下案例：
项目中，后端负责接口开发，并整理了一份接口说明文档。前端读后发现某处描述有歧义，建议后端修改为更清晰的表述。
然而，后端认为文档已足够清楚，反问：「那你说怎么写，我就按你说的改。」
这让前端感到不满，回道：「文档不是只给我看的，我只是提个建议，怎么搞得像我在找茬？你要是真觉得没问题，那就不用改了。」
最终，讨论不欢而散，问题也没有解决。
这是一个很小的事件，甚至都不能被称为问题，但这类小小的事件却可能导致大大的隔阂！
而你真要细思，又会发现，这是一个非常复杂的问题，同时涉及两大根源问题：
1. 信息通道阻塞，因为这个问题太小了，很可能只会在两个员工之间传播，于是上级难以发现这个信息，即问题被隐藏了；
2. 评价失效，这个问题的本质是评价失效的问题，整个事情没有公允的评价方式。
回归公司治理框架，如果是人治的做法，很可能是各打五十大板，然后一起吃个饭、喝个酒，经理吃亏买单，把这个事糊弄过去。
法治的做法就比较麻烦了，要建立完整的评价体系，就这个场景来说，错的人是前端，为什么呢？
因为这里的前端对后端没有评价的权限：
第一是没有评价的权限，第二是没有评价的标准（专业），那么这个事情一开始就一定会是一场口水战。
正确的做法是向双方的 Leader 反馈，建议更高层 Leader 站在全局考虑类似问题如何处理。
因为上述小问题真的不小，在表面上看是前端与后端的问题，其实是上下游工作交付的问题。
如果上游交付标准极差，老是让下游吃闷亏，兜底、背锅，那么一来是效率高不了，二来是没有标准约束，大家的能力也提高不了，就永远是草台班子了！
所以，人治方面除了请客吃饭外，还得倡导文化价值观，让大家将暴露问题作为建设团队的一种方式，而不是上纲上线。
好逸恶劳，天性也
我们再从任务有效性角度看看这次前后端之争。
首先，前端去找后端提建议，其实是其权衡利弊的结果，权衡的点是后端造成了他额外的工作量，也就是说后端导致了前端的无效工作量。
但后端拒绝了前端的建议，因为这会加大他的工作量。
随后，前端很快就放弃了与后端的进一步交涉，原因是他为了双方长期的合作氛围，而放弃了短暂的输赢；并且可能他并不认为后端会妥协，这种争吵没有意义。
但从全局来看，如果后端真的文档质量有问题，会导致全局效率低下，所以团队应该作为更高层面角色出现，为了让团队整体效率更高，至少需要解决争议。
而这个问题出现的本质是信息不对称导致的前后端互相不理解。
但从改变的结果来说，团队难以短时间拉齐彼此的专业认知，所以除了呼唤文化价值观，更好的做法是：从边际量考虑问题。
举个例子：设定一个规则，如果后端做文档优化只需要 10 分钟，那么后端就需要优化。因为前端在不理解文档的情况下产生的误解或者沟通成本，一定会大于这个数。
在规则完善的情况下，上游要尊重下游的建议，在这里，从管理的层角度应该要维护能够发生囚徒困境的场景，让双方出现互相伤害、斗而不破、互相促进的场景。
这里的核心文化宣导是鼓励暴露问题，因为只有暴露出来的问题才会得到解决，很多时候大家认为的小问题，其实很复杂。
管理不确定性
至此，相信各位对冲突的本质会有更为深刻的了解，也会深刻地了解到，人治简单而法治难的关键。
站在员工角度，工作可分为两类：确定性任务与不确定性任务。
确定性任务即目标明确，标准清晰，过程可以量化或用固定流程完成的任务。
比如生产线工人、客服人员、行政岗位等。业内大概数据是：
1. 制造业：70%~80% 的工作是确定性的 （例如装配、检查、包装）；
2. 客服中心：90% 以上的工作是确定性的 （基于响应时间、解决率等指标）；
3. 技术开发：50% 左右的工作是确定性的 （如代码提交量、bug 修复量）。
不确定性任务即涉及创意、决策或需要在灰色地带处理问题，难以直接量化或拥有明确标准的任务。
比如项目经理、产品经理、研发人员、高管等：
1. 产品创意：80% 以上的任务是不确定性的 （如创意方案的优劣）；
2. 咨询行业：60%~70% 的任务是不确定性的 （如战略建议的有效性）；
3. 高管层：90% 以上是灰色地带任务 （如协调资源、制定战略决策）。
不确定性任务的好坏很难评价，这极大依赖于经验与专业性，也直接导致了两个结果：
1. 对不确定性任务的处理能力，体现了一个公司的管理人员素质高低；
2. 对不确定性任务的评价能力，体现了一个公司管理水平的高低；
所以，管理的价值也就在此：管理更多是在管理不确定性，也就是在不确定性中尽量提出客观的评价。
另一方面，这也引发了两个现象：
1. 岗位工作要求的不确定性越高，其公司定价越高；
2. 不确定性越高的岗位，其对忠诚度的要求越高。
这里再次回归人治法治框架，以及强调经理的责任感与应变能力的原因。
责任感是解决问题的基础，应变能力是解决问题的结果。在人治较好的团队，就算没有机制，一旦问题爆发，也会由于团队有几个 「英雄」 而被很快消灭。
所以，公司管理者素质较高，那么他们处理不确定性的能力就强。
但根源问题不被处理，点状问题就会不停爆发，结果就是英雄数量不足，那么就只能消耗英雄潜力，但英雄也有疲惫的时候，这个时候就需要使用机制的方法去解决，如图所述：
在 「法治」 较好的团队，所有的不可确定性任务都应该被归类定义，做了有什么好处，不做有什么坏处，之前没遇到过的如何处理，都应该被清晰定义。
只要处理策略定义清晰，就算没有英雄，团队的不可确定性任务也会被极大收割。
不可确定性的降低，意味着评价权的减少，评价权的减少，意味着这个公司的管理精细化程度越高，那么其管理问题会越少！
最后，我们聊聊具体如何处理冲突。
冲突处理
在第二节经理的五件事中，我们已经对冲突处理做了概要设计。但那更多是对事的框架，我们这里聊聊对人的框架：
冲突处理的核心要着眼于权责利模型，谁担责、谁疼帮谁，而不是谁大声帮谁：
1. 在事件紧急且目标明确的基础下，谁对事件结果负责帮谁，关注事件本身，不关注人；
2. 在情况不明，并且事情很小的基础下，展开冷处理、和稀泥的方式，关注人际关系不关注具体事件；
3. 面对上下游问题，本着谁有理帮谁，但最终要回归谁擦屁股、谁吃亏帮谁的逻辑；
4. 在都有道理，事情也不紧急的情况下，开展复盘大会，就事论事培养团队复盘文化；
……
其实所有的冲突处理都要先思考：是资源争夺？任务分配不公？还是个人价值观差异？不同类型的冲突需要不同的处理方式。
如果是对任务目标的分歧，可以通过重新明确目标解决；如果是对人际关系的不满，则需要更多的情感调解。
在处理艺术方面，要避免直接说 「谁对谁错」，而是专注于事实和客观问题。要问发生了什么，而不是你为什么这么做。
所有的问题都是结构导致的，具体的事件是结构下的必然产物，平和对待即可。最后再根据团队角色给出一些处理技巧：
只要是冲突，在相对公平的情况下，倾向性排序是：
1. 嫡系；
2. 老黄牛；
3. 反抗者；
4. 信息串串；
5. 刺头；
6. 打手；
7. 滚刀肉；
8. 炮灰。
这里有两个技巧点：
1. 在相对公平的情况下就牺牲滚刀肉与炮灰；
2. 在不方便出面的情况下，让嫡系与打手出面做主持人；
结语
处理冲突的核心，不在于解决具体的事，而在于管理好人心。和谐的关系是向心力的重点，以下是一些技巧：
1. 谁担责，谁重要：关注最终需要负责结果的人，对其给予资源和支持，帮助其迅速平息矛盾；
2. 情绪先行，缓解紧张：对冲突中的情绪变化保持敏感，优先处理情绪问题，避免让冲突升级为个人对立；
3. 平衡利益，修复关系：找到平衡点，确保冲突双方都感受到公平，这种公平可能是一次倾听、一句认可，甚至是一个机制承诺；
4. 文化价值观导向：倡导 「暴露问题是建设团队」 的正向价值观，鼓励员工以开放的心态看待矛盾，而非将其视为破坏关系的危险信号。
冲突表面上是人与人之间的误解，深层含义是评价权与影响力的争夺，而非任务本身的不可调和。
冲突是团队成长中的必经之路。通过正确的处理方式，将冲突中暴露的问题转化为学习和改进的契机，你的团队关系将进入一个问题关系。
而保障稳态关系，也就是团队中排序的稳定性，大家就不会频繁地争权夺利了。
本文来自微信公众号：叶小钗，作者：叶小钗
