随着环境、社会和治理 （ESG） 理念在资本市场加速渗透，企业纷纷通过设立专门 ESG 管理委员会加强内部 ESG 治理能力，然而如何化解 「形备而神不至」，ESG 管理委员会如何与董事会等组织协同？由新华财经 《高端访谈》 联合绿色金融 60 人论坛 （GF60） 推出的 《碳路司南·ESG 圆桌会》，邀请业内专家进行深入探讨。
本期圆桌嘉宾
邱慈观：GF60 专家委员、上海交通大学上海高级金融学院教授
黄峰：上海市外商投资协会会长
冯楠：全球赋能可持续倡议组织 （GeSI） 中国区主任
新华财经：如何理解构建系统化 ESG 治理体系对企业实现长期价值的作用？
邱慈观：构建系统化 ESG 治理体系的首要任务是在企业层面确立 ESG 的战略地位，目前主流的治理模式包括由董事会直接领导、授权现有部门或专业委员会兼管、设立专职的 ESG 委员会等，来帮助企业系统性推进 ESG 工作。
在实践中，系统化的 ESG 治理体系通常包括几个关键环节：首先是制定企业的可持续发展目标；其次是围绕目标制定涵盖短、中、长期的战略规划，在此基础上，合理配置资源以推动战略落实，并通过绩效监督机制及时跟进执行进度；最后通过定期的信息披露，确保对内对外的透明度和问责机制。
沪深北交易所 《上市公司可持续发展报告指引》 和欧盟可持续发展报告准则 （ESRS） 均采用 「双重重要性」 原则，涵盖两个维度：一是财务重要性，二是影响重要性。这种 「双重」 视角有助于企业更全面识别责任边界和关键利益相关方，统筹考虑内外部 ESG 因素。在此基础上，企业可结合指引中的 ESG 议题和 IRO（影响、风险、机遇） 框架，系统评估各议题的潜在影响与风险机遇，制定更有针对性的 ESG 管理策略。
在 「双重重要性」 原则下，企业必须要在财务影响性和非财务影响性之间求取平衡，不能只考虑会影响其内部盈利性的 ESG 因素，还需考虑会影响其外部利益相关方福祉的 ESG 因素。尤其当某个 ESG 因素对企业内外部的影响有所冲突时，如何求取平衡、平衡到哪个程度等就会测试出企业的 ESG 能力和坚持。
冯楠：我们正在经历一个重要转型阶段。过去，ESG 主要服务于合规，尤其是在报告披露、标准遵循方面。不过，如今 ESG 正成为企业价值体系的一部分，直接影响业务战略、资本获取与品牌建设。
「双重重要性」 原则，进一步强调企业的双向角色。一方面，企业要识别气候变化、政策监管等外部因素对自身财务的影响；另一方面，也要评估企业自身对社会与自然系统的正负影响，这不再是被动防御，而是主动 「赋能」 外部系统。
我们内部已完成了一次战略定位的转型，将组织英文名 「Global E-Sustainability Initiative」 中的 「E」 从 「electronic」 转变为 「enabling」，即 「赋能」。这意味着，信息与通信技术 （ICT） 行业不只是绿色治理的践行者，更是全球可持续发展目标的推动者。我们曾发布研究指出，数字技术可为全球减排贡献 15% 的潜力，这正是 「责任边界」 积极外扩的最好例证。
新华财经：近年来，越来越多大型企业在董事会层级设立 ESG 或可持续发展管理委员会以强化治理能力，这一趋势的背后有哪些关键驱动因素？
邱慈观：大型企业在董事会层级设立 ESG 或可持续发展管理委员会的趋势，主要受到四个关键因素的驱动。
一是法规因素。随着全球 ESG 监管框架的持续完善，越来越多国家和地区要求企业设立可持续发展委员会等治理架构。为满足合规要求，企业必须建立相应的 ESG 治理机制。
二是利益相关方因素。机构投资者，特别是具 ESG 偏好的国际资本 （如挪威主权财富基金），将 ESG 治理作为重要投资考量。为满足这些核心利益相关方的要求，企业需要建立相应的 ESG 制度框架。
三是企业自身驱动因素。企业构建系统化的 ESG 治理体系不仅有助于实现可持续发展目标，还能打造差异化竞争优势，有效降低合规风险、提升运营效率，增强融资能力与客户吸引力，进而带来可持续的财务回报和长期竞争力。
四是来自同业压力的因素。当行业领先企业率先建立完善的 ESG 治理架构并定期披露报告时，将产生显著的示范效应和竞争压力，促使企业主动加快布局，避免在资本市场、客户选择和品牌声誉等方面处于竞争劣势，是基于 「见贤思齐」 的主动提升动机。
这四个驱动因素并非相互排斥，它们往往同时存在，相互叠加和协同促进。
冯楠：我认为，这一趋势源于三大驱动力：
首先是商业逻辑的重构。企业开始意识到，ESG 不是可有可无的 「附属议题」，而是影响客户信任、供应链稳定、产品创新乃至市场准入的核心变量。ESG 治理越早前置，未来转型成本越低。
其次是资本市场的深度介入。ESG 的提出本身就是资本市场关注长期风险的产物。从 2004 年联合国 《Who Cares Wins（在乎者赢）》 报告，到如今全球资产管理巨头纷纷将 ESG 纳入投资决策，ESG 已成为影响估值和融资的重要标准。
最后是全球政策的硬约束加速落地。欧盟企业可持续发展报告指令 （CSRD）、碳边界调解机制 （CBAM）、供应链尽责机制等法规，正在将 ESG 从 「软倡导」 变为 「硬门槛」。没有系统回应，企业将难以参与国际价值链。
越来越多国际企业在董事会中设立 「可持续发展董事」 或首席可持续发展官 （CSO），直接参与战略规划、监督风险管理、制定伦理规范。ESG 治理正从 「外设」 升级为 「主板」。
新华财经：有效的 ESG 管理委员会应承担哪些核心职责？在企业治理体系中，应如何推动 ESG 管理委员会与董事会、管理层及相关职能部门之间的协同联动？
邱慈观：我认为，一个较为理想的系统化 ESG 治理体系应具备 「四个层级」。
第一层级是企业的监督单位，通常设在董事会下方，形成一个 ESG 可持续发展委员会。该委员会负责监督企业 ESG 工作的整体方向与具体落实。
第二层级是 ESG 可持续发展的领导小组，由企业的首席执行官 （CEO） 或是现今很多企业设立的首席可持续发展官牵头组成。其职责包括协助制定企业的可持续发展目标，并在此基础上制定短中长期战略规划，同时负责资源配置以及推动战略落实。
第三层级是 ESG 可持续发展顾问委员会。该委员会常常主要由外部专家构成，通常来自相关领域的学术、法律方面的专家等，为企业在可持续发展议题上提供咨询建议。
第四层级是 ESG 可持续发展办公室，作为企业内部的专职单位，负责 ESG 相关工作的具体执行与协调，包括统筹各 ESG 议题的内外部沟通、具体运营等。
以企业碳核算为例，企业碳核算需要自身的碳排放数据，但数据分散在各部门，初次碳核算常因不清楚数据所在而难以汇总，过程复杂、周期较长。在此背景下，如蚂蚁集团的实践就为企业的碳管理提供了有益的参考。该公司的 ESG 治理体系依据四个层级搭建，碳核算工作由第二层级的 ESG 可持续发展领导小组列入战略规划项目，第三层级的 ESG 可持续发展顾问委员会提供方向性指引，再由第四层级的 ESG 可持续发展办公室具体落实。
冯楠：有效的 ESG 管理委员会，不应只是一个合规披露的 「汇报窗口」，而应成为推动企业绿色转型的 「战略引擎」。
首先，企业需要设立规范化、专业化的 ESG 委员会或部门，统筹收集和分析企业内外部可持续发展相关数据，完成标准化信息披露，这是 ESG 治理的基础工作。
但更关键的是，企业必须将 ESG 治理由 「合规导向」 提升为 「价值导向」，使其参与战略制定、创新驱动与业务规划。例如，在产品设计、供应链优化和运营模式转型等方面，ESG 应发挥引导作用。
我们观察到，许多全球领先的 ICT 企业，如华为、IBM、AT&T 等，已将 ESG 治理提升至董事会层级，设立可持续发展董事或首席可持续发展官。这些角色往往还覆盖统筹采购、合规等关键职能，全面管理包括 「范围三」（Scope 3） 在内的温室气体排放，反映出企业对 ESG 系统性治理的重视。
实现组织协同的关键在于 「横向整合+纵向贯通」：横向上，ESG 委员会需与财务、法务、研发、运营等部门密切配合，将可持续发展目标融入日常运营；纵向上，则要成为董事会与执行团队之间的桥梁，确保战略决策能有效落地。
简而言之，ESG 管理委员会应成为企业长期价值与绿色竞争力的策源地。
新华财经：跨国企业在 ESG 治理体系建设方面积累了哪些值得借鉴的经验？如何更好地推动跨国企业发挥引领作用？
黄峰：跨国公司是较早将 ESG 理念引入中国的企业群体，从治理结构来看，许多跨国公司已在董事会或高管层面设立专门的 ESG 治理委员会，明确专人、专班统筹推动 ESG 战略制定、目标设定和信息披露。这种机制不仅确保 ESG 与企业战略的高度融合，也增强了企业在供应链、投资者关系和社会责任方面的透明度和执行力。
上海市外商投资协会从去年开始将 ESG 工作列为协会两项重点工作之一。这背后既有企业主动提升治理能力的需求，也与政策驱动密切相关。上海市商务委员会 2024 年出台 《加快提升本市涉外企业环境、社会和治理 （ESG） 能力三年行动方案》，这是上海市政府首次发布的 ESG 专项政策，明确提出要推动企业在 ESG 管理、信息披露和可持续发展方面实现系统化提升。协会作为牵头单位，也积极配合上海市政府推进相关工作。
为此，我们从两方面着力：一是在协会内部成立 「跨国公司地区总部 ESG 分会」，推动跨国公司在华总部发布本地化 ESG 报告；二是在去年年底成功举办首届外商投资企业 ESG 论坛，并发布了首批十家跨国公司中国区 ESG 报告优秀案例，这些案例充分体现了跨国企业将全球 ESG 标准与中国市场需求相结合的能力，值得本土企业借鉴。
新华财经：中国企业在推动构建 ESG 治理体系及可持续管理委员会方面还面临哪些挑战？对未来企业 ESG 治理发展有哪些建议？
邱慈观：目前来看，董事会和高管对 ESG 议题的认知程度仍有待加强，我们需要更多、更深入地探讨，特别是围绕企业自身 ESG 议题的系统性讨论。这对于提升企业高层对 ESG 的认知和行动意愿至关重要。
其次，企业需要明确自身的 ESG 目标，并制定相应的战略路径。这一过程不仅应由董事会和管理层主导，也应鼓励员工广泛参与。在目标设定过程中，企业应考虑与可持续发展目标进行衔接。在此基础上，企业需要进一步制定具体战略、分解行动计划、设置关键绩效指标 （KPI），并合理配置资源，以更好地实现目标。
我们还需正视企业在实践 ESG 过程中遇到的困难。只有真正理解这些挑战，才能找到有效的解决路径。企业在落实 ESG 过程中面临的阻力往往来源于理念、能力、制度、资源等多个层面，因此必须给予更多关注与支持。
更重要的是，ESG 理念的深化不仅是企业内部的事情，也应成为整个社会的共识。这意味着 ESG 不能只停留在专家学者或企业内部工作小组的认知层面，而应成为全民理解和参与的议题。
冯楠：中国企业正在经历从 「理念导入」 向 「系统治理」 转型的关键阶段。过去十年，中国企业在联合国气候大会等国际舞台上的参与持续增强，初期更多强调企业社会责任和公益导向。但从第二十八届联合国气候变化大会 （COP28） 开始，越来越多企业开始强调自身技术与解决方案在全球可持续发展中的贡献。这标志着中国企业从 「合规导向」 迈向 「价值导向」，并逐步转向 「外部赋能」 的角色定位。
不过，转型也伴随挑战。随着全球 ESG 合规门槛不断提高，企业在推进国际化过程中面临全球报告倡议 （GRI）、可持续会计标准委员会 （SASB） 等多个标准体系的适配压力。
为此，建议中国企业可从三方面发力：
第一，将 ESG 真正纳入公司发展战略，视为推动核心业务的杠杆；
第二，建立适应自身实际的标准体系和数据披露路径，避免照搬西方模板；
第三，增强 「绿色自信」，通过国际通用语言讲好中国方案，推动中国技术、产品在全球可持续发展中的影响力。
「数字+绿色」 的融合为中国企业提供了跃升空间。通过系统路径参与全球 ESG 治理，中国企业完全有能力成为未来可持续发展舞台的关键力量。
黄峰：我们希望今后能够持续与企业共同努力，推动跨国公司在中国进一步深化 ESG 实践与信息披露工作。为此，协会已先后设立了绿色低碳峰会、城市更新峰会、可持续消费分会、公益和志愿服务分会以及跨国公司地区总部 ESG 分会。这些分会不仅在 ESG 实践和信息报告方面为企业提供有力支撑，也搭建了一个促进企业间交流合作、共同提升的良好生态圈。
2025 年，协会在 ESG 工作的推进上将继续发挥 ESG 推广矩阵的重要作用，为会员企业提供更多元化的合作机会。我们计划于年底举办第二届跨国公司地区总部 ESG 报告发布活动，并进一步扩大报告和案例的发布范围，推动更多跨国公司将其在中国的优秀实践纳入全球 ESG 报告，同时鼓励发布更多独立的中国区 ESG 报告。希望通过这些努力，能让更多外资企业、中国国有企业和民营企业共享经验、互学互鉴，共同推动中国 ESG 工作的高质量发展。
编辑：葛佳明
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