文 | 新立场 Pro
缓过一口气后，盒马又走在了证道新业态的路上，只不过这次从遍地撒网，变成了重点捞 「鱼」。
8 月 31 日，最后一家盒马 X 会员店上海森兰商都店结束运营。9 月 4 日，部分上海盒马邻里用户收到公告，盒马邻里业务将于 10 月 4 日停止运营，盒马表示，邻里自提业务的用户需求将由盒马鲜生和 「超盒算 NB」 承接。
结合 CEO 严筱磊此前内部信的表述，成熟店型盒马鲜生和孵化业态超合算 NB（由原盒马 NB 更名） 将成为未来的两大核心。
这基于两个背景。
其一是此前两年盒马经历过一段动荡期。2023 年初阿里执行 1+6+N 改革时，盒马一度被视为最有可能率先上市的业务公司之一，但当年 5 月透露出的上市计划于 11 月宣布暂缓。同期盒马推出 「移山价」 显化了与山姆的竞争。进入 2024 年先有被传出售的留言，后是创始人侯毅卸任 CEO，由 CFO 严筱磊接任。
但经过一年的业务结构优化后，阿里年报显示，2025 财年盒马 GMV 超 750 亿元，首次实现全年经调整 EBITA 盈利。找回了一些场子，又有了 「折腾」 的本钱。
其二，阿里今年卷入了规模空前的外卖大战与即时零售之争，盒马亦是军械库里的弹药储备。零售竞争的深水区都会涉及到供应链竞争，结合月初有媒体报道，超盒算也将全线接入淘宝闪购，自身和集团的发展需求，都在催促盒马去更高频、更低价的竞争场域里证明自己。
新零售的宏大叙事已然退潮，留下的是必须精打细算的算盘。
01、从遍地撒网，到重点捞 「鱼」
盒马的定位经历过一个随消费环境迭代而失焦的过程。
应该有很多人记得盒马诞生之初和 「新中产」 这个标签深度绑定，当时整个新零售构想都离不开对 「消费升级」 的信心。于是我们看到了马云在盒马门店手举帝王蟹的照片广泛传播，「盒区房」（门店 3 公里配送圈） 概念出现，并时刻提醒盒马已成为中产生活方式的一部分。
但构想中的 「消费升级」，实际上更多是消费分层，这个过程在那几年拼多多崛起，及其与淘天的周旋中已经被阐释得很完整。中产在国内本就不是一个指向特别明确的概念，其内部亦有消费特征分化，部分愿意为品质和生活方式溢价的 「典型中产」 流向了山姆、开市客；性价比要求更高的更青睐硬折扣和奥莱模式。
总体而言，需求没能撑起规模。
盒马前任 CEO 侯毅曾在 2019 年的联商网大会上表示，「大家都在做新零售，但新零售也出现了一些坑，具体有哪些坑要去填？是我们要正视的问题。」
细数各大 「坑」 的同时，侯毅还透露即将拓展的几大新业态会是一个全系列，覆盖不同消费群体。这本身也是一种 「填坑」 的尝试，但却不小心挖了新的 「坑」——业态过于庞杂。
盒马历年业态尝试；数据来源：盒马、晚点 LatePost 等公开资料
可以说，盒马那些年持续的、对多种业态的探索，都源于最初的定位失落，继而给自己多寻找一些落脚之处。但广撒网战略的收效不算令人满意。
以盒马邻里为例，2021 年推出时被侯毅称为 「未来十年盒马最重要的业务」。据 《晚点 LatePos》 报道，2021 年盒马邻里定下了年底开 5000 家店的目标，有近 10 亿元的预算，但实际上当年只开了 2000 家店左右，不到目标的一半。
2023 年初，盒马邻里与盒马奥莱被合并为 「盒马 NB 事业部」，由侯毅直管，从软折扣转型硬折扣超市，也即现在 「超盒算 NB」 的前身。
遍地撒网是为了探索多种可能性，尽可能覆盖各类消费场景，但就像生鲜易腐，必须用一条精密的前后端供需体系去跑通盈利模型，摇摆不定则极易削弱消费者信任，样样通样样松——不足以证道新零售。
在状况频出的前两年，消费者都能直观感受到这种摇摆。比如 2024 年春节前盒马将部分城市免运费门槛提升到了 99 元，实际实施不到两个月便回调。
好在新任 CEO 拉住了 「泛泛而谈的缰绳」，就像严筱磊在去年底的全员信中将盒马的工作总结为，回归用户价值、聚焦发展方向、推进组织建设。精力收束回盒马鲜生和盒马 NB 后整体经营状况好转，对于成熟业态盒马鲜生，稳步推进大概是今后主线，官方近期也公布了财年内计划开出近 100 家门店，新增进入城市超过 50 个的目标。
而硬折扣是盒马还没吃透的一块蛋糕，也背负着新业态多番收缩整合后，再度尝试的压力。
02、超盒算，给自己上强度
新立场在此前的文章中有分析过，硬折扣与普通零售 （传统商超） 的区别，在于用 「低毛利、高周转、少 SKU」 实现极致性价比，所以该模式在理论上具备效率优势，实际运营的门槛却是更高的。
以综合品类硬折扣商超奥乐齐为例。首先它的自有品牌占比极高，官网显示奥乐齐销售的商品有 90% 以上为自有品牌，且严控质量。公司在全球范围寻找供应商，按一流标准做贴牌。其次精简 SKU，基于中国市场，奥乐齐的 SKU 基本控制在 2000 个 以内，其中约 1500 个为生活必需品类，其余则根据时令、节庆等时效条件灵活调整。
这一业态在海外发展相对成熟，且已经被验证过其模式价值。根据美国零售联合会发布的 2024 年度 「全球零售 50 强」 榜，前 5 名中有 3 家折扣企业，分别是施瓦茨、奥乐齐、开市客。前 50 名中折扣业态占比 12.3%，是排名第三的零售业态。
超盒算 NB 的前身业态本身有过从软折扣向硬折扣的转型经历，本质上也是因为都强调性价比的前提下，硬折扣商品鲜有临期、瑕疵等质量问题。简言之，硬折扣算是未来行业发展趋势，且国内还没有企业做到绝对优势。
按照如上标准，盒马的每一张手牌几乎都存在 「正反面」。
比如自有品牌占比问题上，盒马鲜生包括此前的盒马 NB 已有充分积累，直采和定制供应链都比较成熟。目前超盒算 NB 的宣传也提到，其品牌商品占比近 60%。不过与之相伴的是，硬折扣模式下自有品牌要承接大部分销售指标，对品牌力和规模采购执行要求更高。
这意味着，超盒算 NB 不仅要让消费者买得起，更要让他们信得过。举个例子，一款自有品牌洗衣液想要撼动蓝月亮、汰渍等国民品牌的地位，光靠价格低几块钱是不够的，它必须在去污能力、香味、安全性等维度建立起堪比甚至超越后者的口碑。这需要时间沉淀口碑积累，也是最难跨越的护城河。
再说精简 SKU，超盒算 NB 明确主打 「宽类窄品」 覆盖刚需，SKU 在 1500 款这个量级。在 「被孵化」 这层关系上，超盒算完全可以依托盒马的数字化选品能力去动态优化 SKU。而在差异化的层面上，主业态盒马鲜生其实更强调体验感、商品丰富和场景化，不止 SKU 要精简，新业态在综合定位上也得做切分。
这是 「进可攻，退有险」 的微妙之处，因为硬折扣对零售企业的要求，几乎是把所有环节都拉到极限。虽然放弃了四面出击，盒马的 「专攻」 选择还是给自己上了不小的强度。
这种强度同样来源于外部压力。在盒马宣布盒马 NB 正式更名为 「超盒算 NB」 差不多的时间段内，美团先前筹备的自营超市 「快乐猴」 首店落地杭州，同样聚焦硬折扣，几乎直接对标现在的超盒算 NB。媒体报道快乐猴年内计划开设 10 家门店，未来目标 1000 家。
同期，京东折扣超市也动作不断，8 月在江苏、河北共开出 5 家线下门店。京东目前主打大店型、多 SKU、亲民价，定位与典型的硬折扣商超略有区别，但本质上依托京东自营体系与供应链积累，三方抢夺的是同一块地盘。
外卖三国杀的背景下，外界几乎默认这是即时零售第二战场开辟的信号：从餐饮补贴打到了即时零售商品供给。只不过硬折扣不是捷径，而更近似于 「裸泳」，将所有的成本结构、供应链效率、运营冗余依次铺开做比较，跑不赢效率立马会有出局危机。
03、写在最后
另有一个观察的视角是，阿里需要盒马扮演一个怎样的角色。
随着两年前的 「1+6+N」 架构彻底退出历史舞台，在电商和云计算双轨之外的业务各有前程，但按当下的情势来看，一切都要围绕着 「大淘宝」 战略做部署。
在最新的财报里，饿了么、飞猪合并入阿里中国电商事业群，原本的本地生活业务群基本融入了电商的阵列。盒马当下被划归为其他类别，不单独公布业绩。
为加固电商和即时零售的壁垒，同属其他业务的高德也站上了前线去打配合。9 月 10 日，高德地图宣布推出 「高德扫街榜」，标志着阿里重返到店业务。
而与即时零售业务的磨合中，盒马先是在闪购频道获得独立入口，后又接入 88VIP 体系，允许用户免费领 90 天盒马 X 会员卡。但此举在社交平台上引发过一些小范围争议，老会员质疑这种引流方式可能会让自己的权益受损。
基于此，我们可以大致勾勒出盒马当前的处境。一方面，集团需要它作为即时零售的供应补充；另一方面，也要求它继续自证造血能力、显化业务独特价值。否则，盒马的参考对象是现在的饿了么，即时零售的 「燃料」。
