文 | 惊蛰研究所，作者 | 初夏
2025 年开年以来，新茶饮赛道好消息不断，古茗、蜜雪冰城先后成功挂牌上市，沪上阿姨、霸王茶姬也传言 IPO 在即。然而作为现制饮品另一条赛道的咖啡，却是不同光景。
从头部品牌的价格厮杀到新玩家的跨界搅局，从连锁门店的疯狂扩张到精品咖啡的黯然收缩。咖啡赛道的 2025 没有“ 春和景明”，只有从“ 烈火烹油” 转向“ 文火慢炖” 的行业竞争环境。
当满大街的咖啡香气，无法掩盖行业的“ 苦味”，咖啡品牌们对“ 苦尽甘来” 的渴望也越发强烈。
价格战常态化，推动竞争升维
2025 年的春天还没到，咖啡赛道价格战的号角就已经吹响。
元旦前夕，瑞幸咖啡发布了三条针对加盟商的补贴政策，内容包括下调原料供货价、新增学校定点补贴、给予营业额较低门店补贴，并且三项政策已于 2025 年 1 月 1 日起生效。瑞幸的“ 补贴三板斧” 看似是为了扶持加盟商，增加线下门店的竞争力，但从另一个角度来看，也是在将“9 块 9” 的价格战进行到底。
自 2023 年以来，“9 块 9” 成为咖啡赛道的标配，师出“ 同门” 的瑞幸与库迪，以及瞄准下沉市场的幸运咖等品牌，凭借大额补贴强势争夺市场份额。数据显示，2024 年中国现制咖啡门店总数已突破 100 万家，其中连锁品牌占比超 60%。
连锁业态的竞争，表面上比的是门店规模，但在价格战常态化成为市场竞争主旋律的行业趋势下，围绕成本和价格进行的持久战，才是决定最终胜局的关键。尤其是在供应链上游，咖啡原料价格开年以来出现持续上涨，客观加剧了价格战的激烈程度。
由于极端天气影响，巴西、越南等全球主要咖啡豆产区的产量出现大幅下降。其中越南 （罗布斯塔咖啡主产区） 因受到干旱和台风影响，产量降幅达 20%。此外，按照国际咖啡组织的预计，2025 年至 2026 年，全球咖啡豆供应缺口将达到 850 万袋，并且不排除拉尼娜现象进一步导致主产区减产的可能。
原料价格上涨导致的成本上升，让不少咖啡品牌压力倍增。有的企业选择用涨价来转移增加的成本，还有的企业调整产品结构，通过减少咖啡豆的使用来减轻原料成本上涨的压力。例如部分日本、意大利的咖啡企业纷纷宣布产品涨价 15% 至 30%，而韩国有餐饮企业在 2 月份推出了使用其他原料替代咖啡豆的“ 无豆咖啡” 饮品。
但是对于国内的咖啡企业来说，上游的原料涨价只是加剧价格竞争的客观因素，来自内部友商的压迫感更为致命。
早在 2024 年 11 月，瑞幸就和巴西方面签订了一项关于在 2025 年至 2029 年期间采购 24 万吨咖啡豆的合作协议，保障了瑞幸在咖啡豆上的稳定供应。
此外，瑞幸通过建立生产基地等措施，进一步完善了自身的供应链生态，在控制成本方面掌握了更多主动权。而瑞幸用供应链节省出来的成本给加盟商“ 发红包”，也意味着头部连锁品牌主导的价格战，正在蔓延到价格之外的竞争维度。
血拼万店，规模≠ 市场
作为推动“9 块 9” 价格战的另一股势力，库迪在 2025 年的竞争重心却在向门店规模倾斜。
今年 2 月 13 日，库迪宣布全面升级“ 触手可及” 计划，门店业态升级为咖啡店、便利店和店中店三种店型。业态类型的进一步细分，一定程度上可以看作是库迪为了迎合不同消费场景和消费需求，选择在经营业态上主动做出改变以实现差异化竞争。但在升级门店类型的同时，库迪又强调了规模化目标。
在 2 月 13 日举行的媒体沟通会上，库迪咖啡首席策略官李颖波就表示，公司维持 2025 年底 5 万家门店终端的目标不变。
事实上，库迪扩店的速度并不慢。公开资料显示，2023 年 5 月，库迪咖啡门店数量突破 2500 家，2024 年 2 月，门店数达到 7000 家。2024 年 10 月 22 日，随着位于卡塔尔多哈珍珠岛的门店正式开业，库迪咖啡在成立 2 周年之际宣布全球门店数量突破万家。而截至 2025 年 2 月 23 日，库迪咖啡门店数已达 10045 家。
当其他品牌还在为万店规模努力时，库迪却已经开始冲击 5 万家门店。这种激进的扩张策略，一方面反映了品牌对未来市场容量的乐观预估，另一方面也给库迪的供应链管理和经营能力带来挑战。
李颖波在采访中曾谈到，从供给端来看，中国的咖啡消费潜在市场仍然巨大，相比成熟市场每年超过百杯的人均消耗量，中国的“ 年人均” 咖啡消费只有 10-15 杯，而现在咖啡行业前十名门店加在一起没有超过 5 万家，这也意味着存在巨量的市场空白。
然而，通过门店扩张虽然能够抢占市场份额，也要面临门店数量暴涨带来的经营压力。例如，在一线城市门店趋于饱和的情况下，如何合理扩大门店规模？而在行业竞争向下沉市场发展的趋势下，三四线城市有限的订单能否维持一线城市大店规模的经营成本？
当带着这些具体问题，重新审视库迪升级门店业态的决策时便会发现，用不同门店形态，捕捉不同场景和人群的差异化需求，就是库迪想到的解决方案。但库迪这种“ 什么都做” 的策略，也会面临多元竞争的新问题。
例如常规的标准化咖啡门店，能够通过优秀的选址，主打标准化产品，最大化满足堂食、外卖等各种订单。但因为有限的商圈资源，不可避免要面临同质化竞争压力；店中店模式通过寄生商业综合体降低选址成本，但依赖于“ 宿主” 流量且品牌独立性弱化，有订单、无服务，有产品、无品牌；而便利店模式，虽然依托高频消费场景能够提升单店坪效，扩大营业范围、增加营收来源，但又需要和即饮咖啡、便利店现磨产品直接竞争。
门店业态多元化存在的问题，库迪并非不知道。只是当下行业处境决定了品牌只有先实现规模化的战略目标，才有可能在市场上存活下来，届时才有机会再来处理遇到的问题。换言之，先有规模才有市场，“ 晚死” 比“ 早死” 多了一份希望。
下沉的不只是市场
咖啡赛道的持续价格战，带来的也不全是坏消息。毕竟低价策略看似拉低了行业利润，实则加速了市场教育。
灼识咨询数据显示，2020 年中国人均年咖啡消费量为 9.1 杯，2022 年提升至 11.3 杯。而 《2024 年中国城市咖啡发展报告》 显示，2023 年中国人均年咖啡消费量已提升至 16.74 杯。不只是市场变得更大，咖啡的消费定位也在发生改变。
价格战伊始，星巴克这类以传统连锁巨头仍然选择坚持强调“ 第三空间” 的价值，试图以高端品牌定位避免卷入价格战。然而，当价格战成为行业常态，越来越多新用户对咖啡的认知始于“9 块 9”，与新用户“ 绝缘”、被理性消费的老用户“ 断交”，也就导致了“ 第三空间” 溢价功能的失灵。2024 年 11 月以及今年 2 月，星巴克两度被传出将转让中国业务股权，引发了外界对星巴克在中国市场遭遇增长焦虑的猜测。
头部品牌“ 内斗”，老牌企业为增长发愁，精品咖啡们也不好过。
据南方都市报报道，2024 年以来，Seesaw 关掉了至少一半的门店，目前全国门店数量不足 50 家，广东市场仅剩珠海 1 家门店正常营业，北京同样仅剩 1 家门店营业，而其大本营上海闭店数超过六成。此外，Seesaw 上海区约 75 名员工被拖欠薪资，包含 50 名门店员工和 25 名办公室后台员工。
另一边，MANNER 在 2024 年 6 月发生多起员工与顾客的冲突事件后，又在今年 2 月被曝遭遇员工集体索要年终奖。劳资纠纷频发的背后，暴露的不只是品牌在门店精细化、运营标准化管理的现实短板，也反映出企业的管理能力无法满足自身对规模快速增长的需求。而在不满足规模化快速增长条件的情况下，盲目扩张也不一定能有好结果。
*图片来源：MANNER 官方微博
以库迪的“ 店中店” 模式为例。据每日人物报道，在二线城市经营库迪的“ 店中店”，每个月 2 名店员的人工成本需要 1 万元，房租 4000 元，加上租金、水电，累计成本是 16500 元。按库迪目前单杯毛利 3.5 元计算，就算整月无休，每天的杯量也必须达到 160 杯。但这个目标并不容易完成。
尽管库迪宣称“0 加盟费”“ 供应链支持”，但加盟商的实际收益仍取决于单店模型健康度。而品牌为了追求规模化目标，导致加盟规模无序扩大，结果是加盟商成了品牌抢占市场、探索多元业态发展的炮灰。
行业数据显示，2024 年咖啡连锁品牌闭店率超 15%，部分下沉市场门店因客单价低、复购不足陷入亏损。咖啡品牌们的“ 万店目标”，或许更多是资本市场的叙事需要，而非商业本质的胜利。
事实上，近几年咖啡品类最大的变化是定位走下神坛、产品下沉市场，市场规模不断扩容，供给端的同质化竞争与需求端的两级分化，决定了未来行业的两种走向。
*图片来源：瑞幸官方微博
对于线下连锁市场而言，“ 先有市场才有未来” 的确是当下的发展目标，但是新开出多少家门店，并不代表拥有市场。更直白地说，门店数量不代表市场份额，因为只有稳定经营的门店才能创造收入，这就需要企业在供应链和运营中找优势。
对于精品咖啡而言，不考虑背后资本力量驱使的情况下，当下守住调性比盲目扩张更有价值。因为，当人均咖啡消费量以肉眼可见的速度快速增长时，精品咖啡们的潜在用户群体也在不断扩张。等待大众用户群体中“ 长出” 更多深度玩家，也远比“ 放下身段” 和“9 块 9” 更优雅。
不久前，零食品牌三只松鼠宣布进军咖啡市场，“ 让咖啡变零食” 的说法引发了不小的关注。再加上此前新茶饮等其他赛道品牌的跨界入局，咖啡早已成为谁都能上桌的低门槛赛道。但以乐观的态度来看待当下的市场：入局的人越多，是不是也意味着外界对行业普遍看好？
纵然 2025 年的咖啡赛道会有点“ 苦”，但从行业内外的实际行动来看，未来的咖啡赛道一定“ 香”。
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