文 | 杨泽|社交式增长
爱的反义词不是恨，是冷漠，镇定自若的反义词不是急赤白脸，是无语。
据说在看到淘宝闪购日订单量份额首次超过美团，美团创始人王兴无语了。
众多周知，美团能打仗、善打仗，是踩着数以万计尸体活下来的，能扛着老牌 BAT、新牌 BAT 的轮番攻击，把份额越打越大，护城河越挖越深。
前两年，字节做外卖，前段时间，京东做外卖，我一直说，反复说，美团的护城河比想象中的深，深的多，深的多的多。
结果这次，被淘宝啪啪啪啪的打脸。
难道真没有资本穿不透的护城河？难道把饿了么装进淘宝，真就那么神奇？
本着在哪里跌倒，就在哪里躺一会儿再起来的原则，我这两天看了一些资料才恍然大明白，真就是那句，塞翁失马焉知非福。原来淘宝是用拼多多的方式，降维抢了美团的生意。更可怕的是短时间内，美团还真没有好的反击方式。
这是美团外卖模式决定的。
骑手，美团外卖的关键一环
外卖，这生意确实难做，美团，烧了十几年的钱，扛下了各方各面的骂，打完百度打阿里，打完阿里打抖音，打完抖音打京东，打完京东，你猜怎么着？又打起了阿里！
结果一算账，光景好的时候一年净利润 2.8%，稍微动一下干戈，半年就亏出个百亿补贴。
为什么这么难？
外卖链条跟天津卫一样，太复杂。
想送好外卖至少折腾明白商户、骑手、平台、用户四个环节，同时让四个环节有多难？就这么说，经济学、区块链、教育等众多行业都存在 「不可能三角」，也就是一件事情但凡存在三个要素，同时搞定都不可能。
四个环节意味着什么？意味着比三个要素还多一个，而且这一点还是直接把三角形干成了三棱锥。
三棱锥有多难？他每一面都是不可能三角。
那美团是怎么解决的呢？骑手，关键破局点。
美团说自己以客户为中心，消费者第一、商家第二、员工第三、股东第四。相比线上 app 的稳定，线下是串联商家、消费者的关键环节，消费者下单后，多长时间收到，以何种方式收到，遇到问题的反馈，可以说，骑手是美团消费者体验的第一责任人。搞定了骑手，就解决了八成以上消费者的问题。
于是美团一边给骑手发包括基础配送费、时段补贴、天气补贴、特殊订单、绩效奖励在内的各种激励，刺激骑手之间竞争抢单去跑，
一边制定包括超时扣运费、阶梯式扣运费、消费者投诉罚款、差评经济赔偿在内的各种惩罚措施。
事实证明，胡萝卜加大棒，不但适用于拉磨的驴，同样适用于拉外卖的骑手。
然后美团一骑绝尘，先把饿了么份额打的越来越小，接着把买了百度外卖的饿了么的份额打的越来越小，又抗住了京东的冲击。
既然这套打法如此奏效，估计饿了么、百度外卖、京东琢磨着没能耐创新，还不会致敬嘛，于是生搬硬套、照猫画虎，以至于成为外卖行业的标准模式。
问题是简单的抄袭复制不可能成为胜利者，照此发展下去，美团会继续千秋万载，一统江湖。然后就不出意外的出现了意外。
被拼多多抄了家的阿里，发现了美团打法里的 bug。
美团为什么要补贴骑手？因为骑手关键，激励措施里已经显示他们确实连接了消费者和商家，他们维护了消费者体验，他们保证了订单的交付，保证了美团订单总量的持续增长。
骑手只是保证订单交付的手段，订单是本质。
订单？这可是阿里多么痛的领悟呀！
拼多多的启示：订单
拼多多怎么抢的淘宝的生意？
黄峥早在创业之初的 2016 年就给出了答案：
拼多多和淘宝的模式有本质不同。淘宝是流量逻辑，主体是搜索，用户要自己去找商品，所以需要海量 SKU 来满足长尾需求；拼多多代表的是匹配，推荐商品给消费者，SKU 有限，但要满足结构性丰富。
淘宝一直倡导 C2B 但做不起来，就是因为淘宝的千人千面相当于个性化搜索，但搜索本身是长尾的，你就很难做反向定制。而拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了规模之后再反向定制，从而极大降低成本。
我给大家翻译一下，拼多多赢在：挟订单以令商家。
订单？淘宝没订单吗？
做电商也是哲学问题，哲学必须搞清楚蛋生鸡还是鸡生蛋，阿里、京东不约而同的选择了 「蛋」，阿里的使命叫 「天下没有难做的生意」，京东自诩为供应链科技公司，都是从商家视角看电商，他们是在帮助商家卖货，做流量、做用户规模甚至支付、物流都是因为商家需要。
既然那么多蛋，那就做鸡吧。拼多多选择以 「c 端」 为突破口，坚定的跟用户站在一起。
为什么拼多多只有商品，没有商家？因为用户只需要购买商品。
为什么做仅退款？因为出现争议，用户的优先级高于商户。
为什么商品评价里没有差评？产品功能里没有购物车？因为差评和购物车是影响用户决策，是某种意义上的减分体验。
为什么要做百亿补贴？因为用户需要便宜，还需要对平台的信心。
这些看起来似是而非的问题，站在用户视角，一切为了从用户出发，一切为用户服务，一切为了让他们快速买到商品，一下子就都通畅起来。
用户满意了，订单自然就来了，有哪个商家能拒绝订单的诱惑？
即便 「跟着多多混，三天饿九顿」。
「拼多多开店就像人生，赚钱是过程，赔钱才是永远的家。」
可为什么他们不离开拼多多呢？
因为人多，人多订单就多，量大了就有可能赚钱，结果就是一波又一波的商家，一边骂着娘，一边继续跟拼多多混在一起，试图赚上钱。
于是在商家的美好梦想之中，拼多多反超了淘宝。
在此过程中，阿里肯定少不了复盘，反复对其颗粒度，洞察到了订单是拼多多的关键抓手。那为什么不迭代新打法，以订单的逻辑，打破行业壁垒，搭建新矩阵，下一盘大棋呢？
答案显然是肯定的。
8000 万单，淘宝闪购降维打击
前段时间，曾流传着一份淘宝闪购专家纪要，即便阿里做了澄清，但以其记录的详细程度，澄清的含糊程度，以及删除的力度，都足以作为参考。
据这份纪要显示，订单是淘宝闪购的破局点
淘宝闪购终极目标是在停掉补贴的情况下还能稳在 8000 万日订单以上，换算成每天 40 亿人民币左右的交易额，可以盈利 5000 万。
为实现这个目标，阿里也打造新模式：
以订单为可交易资源，比如一个网格里每天能产生多少单，一年下来利润多少，那么负责这个网格的服务商在把单量做高之后还可以转手卖给别人，交易的商品就是 「一个日订单 xxx 的网格」。
这种模式先进在哪里呢？咱们把 「订单」 换成 「土地」。
外卖模式出现之前，不存在订单，美团选骑手破局实现了 「耕者有其田」，只要成为骑手就有 「地」 耕，「按劳分配，多劳多得」，而阿里将订单视为可交易资源，则类似 「家庭联产承包责任制」，网格服务商们只需要 「交够国家的，留足集体的，剩下都是自己的」。
小岗村当年粮食产量增长 2.7 倍的事实告诉我们，「家庭联产承包责任制」 是真能充分调动起主观能动性，最大化土地的价值。
从这个角度，是不是不难理解淘宝闪购的势如破竹？毕竟对降维打击要有起码的尊重。
然而阿里这套模式也存在先天的问题，「家庭联产承包责任制」 需要有土地，但订单不是土地，没法像土地一样实在、稳定，因此，阿里必须也只能强行把订单固定下来，也就是纪要里写的 8000 万单：
这 8000 万单的构成预期是，4000 万餐饮外卖，1800 万商超日用，1400 万茶饮甜品，800 万品牌连锁，这 800 万的供给必须来自天猫，确定有利润的；
也就是说为了保证 「家庭联产承包责任制」 模式，不惜把天猫引入进来，当然按阿里的说法，这叫即时零售。
而这 800 万天猫订单也是阿里模式的杀手锏，众所周知，美团也有餐饮、商超、茶饮，具体合作方式即便困难重重，但也可以谈。
问题是美团上哪里找 800 万品牌连锁订单？找黄峥借，还是找东哥借？
既降维攻击你，还让你没法反击，这是阿里出招狠辣之处，也是美团难受的地方。该如何解开这道难题？考验王兴智慧的时候到了。
而只要此战不败，蒋凡阿里太子的位子稳了。
