谁还关心海底捞

众所周知，这两年是餐饮难关，几乎每新开两家餐厅就有一家会关闭；而大资金早在 2021 年初就对餐饮说了拜拜，证据是龙头海底捞从最高 76.82 港元/股一路跌到目前的 18 块多。

虽然海底捞凭借 2024 年财报证明自己还稳得住，第二日股价也趁势收获超 6% 的涨幅，但很难说其在未来还能有多高的成长空间。

2024 年营收、净利同比仅分别微增 3.1% 和 4.6%；放开加盟、狂开 「小号」 后，门店总数仍呈收缩态势；从 「啄木鸟」 到 「硬骨头」 再到 「红石榴」，一系列组织变革尽量让海底捞稳住，但近期对负面事件的处理有失水准，也一定程度上暴露了管理经营的缺位。更何况，海底捞的一些增长是建立在 「压榨」 产业链上的兄弟得来的。

越来越卷的价格和利润空间，消费迭代跑在消费市场前，海底捞之前赖以成功的模式已逐渐被颠覆。

此时谁还在关心海底捞？是去年 4.15 亿人次的顾客，持币观望的加盟商，还是持有 55.74 亿流通股‌‌的投资者？

防守大于进攻

对于餐饮企业，过去的研究方法是单店模型盈利基础上，叠加开店数测算增长预期，再根据市场总量及可能切分的蛋糕来给估值。当前这一套虽然面临失效，但仍有借鉴价值。

数据来源：海底捞 2024 年财报

以上为根据海底捞 2024 年财报推算出的平均单店模型。

总体来说，经营海底捞还是门不错的生意：以正常千平左右的店面来计算，一年的营收能在 3000 万左右，而利润能达到 300 多万；自营新店前期投入若在 500 万左右，回收期 1 年左右；加盟刚放开，单店投资成本较高，预计在千万左右，而回本期也就更长，预计 3 年左右；也即对加盟商来说，可能会略有点鸡肋。

从成本角度看，相比餐企成本呈现的 「343」 结构 （房租、原材料、人工成本占比），海底捞的成本中租金占比低至 1%，说明其仍有品牌势能，曾经的 「烂店之王」 仍有余威 （指租赁商场劣势位置但生意照常火爆）。

其原材料成本占比降低，财报中给出的原因是 「原材料及易耗品采购价格降低」，相当于用颐海国际给海底捞输血。这一局面估计要等到火锅市场竞争烈度下降才会有所改变。

从收入端来看，人均消费和翻座率两项决定餐厅在一块田里能否更大程度创收。海底捞人均消费在 2021 年达到 110.1 元后已经 4 连降，2024 年更是降至 97.5 元。当行业整体进入微利时代，叠加消费大环境及消费者群体变化，海底捞这一指标很难短期得到改善。

海底捞 2024 年翻座率重新回到 4.1 次/天，达到生死线之上，不过上半年其翻台率一度回升到 4.2 次/天，下半年略有下滑，且伴随着服务缩水等原因，后续要继续保持翻台率扩张势头难度加大。

所以海底捞原来的阵地只能算稳住，想获得增长，重担落在加盟扩店、外卖业务和开拓副牌上。

海底捞过去一年新开 62 家餐厅，其中自营餐厅 59 家，加盟餐厅 3 家，重启 2 家前期关停的店；与此同时，全年关闭或搬迁了 70 家老店，所以截至 2024 年底，海底捞自营餐厅数量为 1355 家，较上年同期的 1374 家减少 19 家。

2024 年 3 月，海底捞首次开放加盟，截至年底已有 13 家加盟店贡献 1670 万营收，相当于每家加盟店当前贡献营收 128 万；直接计算，假设开出 500 家加盟店能贡献出 6.4 亿营收，也就只占当前营收的 10%，想象空间不大。当然其加盟业务还需要继续观察。

海底捞 2024 年外卖业务收入达 12.54 亿元，同比增长 20.4%，主要是一人食精品快餐带来的；但对整体营收贡献仅占 2.9%，只能算有益的增量。

2024 年海底捞还在狂开小号，到年底通过内部创业创立了包括焰请烤肉铺子、火焰官、小嗨火锅等 11 个餐饮品牌共计 74 家门店；但对应的营收为 4.83 亿元，营收占比为 1.1%；简单计算的话，相当于一家新品牌店一年营收 650 万，只能达到主品牌 20% 的水平，算是有益的尝试。

总体来看，海底捞多品牌战略在中短期内想象空间不大，其业绩成色依旧要看其火锅业务。2024 年全国火锅市场规模达 6,175 亿元，同比增长 5.6%（红餐大数据），海底捞未能跑过行业平均水平，当然要考虑到其体量大。预计 2025 年中国火锅市场规模达到 6,500 亿元，海底捞仍面临不小挑战。

对组织能力提出新考验

不说餐饮行业的生态变化，仅海底捞近几年急速扩张再收缩、再到 2024 年各种创新，这就让其经营的复杂度大幅提升，对此其也不断进行组织变革以适应。

2020 年海底捞逆势新开 500 多家店，几乎再造一个海底捞；而 2021 年 「啄木鸟计划」关闭近 300 家低效门店，同时减少冗余层级，提升总部对门店的管控效率。这也帮助其完成了止损与扭亏的第一步。

2022 年海底捞在行业复苏背景下推出 「硬骨头」 计划，重启部分关停门店；2023 年以区域教练制取代原有的跨区家族制管理模式，调整后全国划分为 19 个大区，由区域教练直接管理门店，减少中间层级，强化区域市场洞察能力。

第二步的核心在于通过更严格的管理模式和针对性的激励机制，提升既有资源的利用效率。2023 年上半年，100 家 「硬骨头」 门店中超过 80% 已实现盈利。而区域教练制也提升管理效率和响应区域市场需求，例如北京推出糖葫芦、苏州上线小龙虾炒饭等本地化产品，并帮助其管理成本下降约 15%。

两次调整反映海底捞在规模化扩张与精细化运营间的动态平衡，意图通过战略收缩夯实基础，再以灵活架构应对市场复苏。

2024 年海底捞依然变革不断，一是推进加盟商模式，意在获取下沉市场增量；二是推出 「红石榴计划」，由新任 CEO 苟轶群及 「运营五虎将」 团队推动多品牌孵化 （如焰请烤肉、小嗨火锅）。这标志着海底捞从 「危机应对」 转向 「可持续增长」，组织架构从单一火锅品牌向多业态矩阵转型，意图通过内部创业机制探索新增长点。

预计海底捞将进一步细化区域管理颗粒度，推动 「标准化+本地化」 双轨模式。不过无论是加盟商方式的区域扩展，还是副牌的品牌扩张对海底捞目前管理方式都有挑战。

比如加盟商管理，海底捞采用的是更接近麦当劳托管模式，总部为加盟商提供系统的经营管理、人才培训、供应链支持等，这意味着海底捞仍需要有强大的人才储备；且 2024 年其实其在低线市场关闭门店更多，而有 70% 加盟商正是来自低线市场，如何真的做到双赢是摆在面前的第一关。

而过往餐饮公司发展多元品牌基本是自上而下，目标相对清晰，给到的扶植力度也高 （如九毛九孵化太二酸菜鱼）；对应来看，海底捞的副牌发展策略看似将员工和公司发展深度绑定，但员工创业失败仍可回到海底捞，下限有保障，可海底捞多元化并不聚焦，投入也就有限，这必然导致副牌成功的不确定性较大。

截至 2025 年 3 月，海底捞开的 「小号」 超一半已歇业，三分之一的品牌存活时间不到 1 年。

最后，总体来看，海底捞无论是主品牌，还是第二增长曲线，短中期空间都不大。

那么，谁还关注海底捞？

不可否认海底捞有消费粉，但过往的核心消费主力家庭群体消费不动了，消费者在年轻化。火锅赛道也呈现出求新求鲜、高性价比、重视体验等趋势，海底捞虽通过 「科目三」 等捕捉到新顾客群体，如何持续迎合新消费主力仍是重要议题。

据调查，消费者在选择火锅时最看重食材新鲜度，其次是品牌知名度和美誉度，对环境和服务方面的宽容度更高。显然这个排序对海底捞并不算友好。

有分析师和券商机构预测海底捞 2025 年的营收增速在 7% 左右，考虑到其当前市盈率虽不到 20 倍，但股价接近两年高点，没有新故事，也没有更高的天花板，资本市场已经对海底捞失去兴趣。