文 | 硅基研究室，作者 | kiki
英特尔新任 CEO 陈立武，在 65 岁收获了人生中第一个 「全网头条」。
4 月 1 日，在成为英特尔 CEO 的 14 天后，陈立武首次面对行业，提了 32 次客户、27 次工程、24 次人才、21 次产品、16 次代工和 15 次 AI。
这些高频关键词既是在总结他自己，也近乎完美地诠释了成立 57 年的英特尔——这艘芯片巨轮的过去、现在和未来。
陈立武这个名字，对半导体从业者并不陌生，这位出生于马来西亚的华人，与黄仁勋、苏姿丰、张忠谋等齐名，在他的前半生，围绕芯片打了 「两场」 足以改变行业的硬仗：
他创办的华登国际与台积电同龄，是 VC 中的 「聚焦派」，主投回报周期长、失败几率高的半导体，率先将硅谷的风险投资概念带向亚洲的半导体产业；在临危受命执掌楷登电子 （Cadence） 的十余年里，第一次担任 CEO 的陈立武，成功带领楷登电子这家 EDA 巨头走向复兴。
现在，陈立武迎来自己的第三场硬仗——关于 「如何拯救英特尔」。
显然，这一次他面临的棘手问题更多：备受质疑的晶圆代工业务、捉襟见肘的财务状况、竞争对手的围剿以及混乱的内部组织文化。
人们都在好奇，这一次陈立武究竟是重振英特尔雄风，还是将一世英名毁于一旦？
1、为中国芯片 「送钱」 的伯乐
2004 年 11 月 2 日，当 60 岁的尹志尧重回硅谷为他的新公司中微半导体寻找第一笔融资时，他或许不会想到，一顿午餐将会改变这家中国企业的命运。
彼时，中国半导体产业迎来 「拐点时刻」，新世纪的钟声响起，半导体供应链开始第三次转移，外商入华投资，中国成了新热土。
2000 年前后，以中芯国际、展讯为代表的新生代芯片企业逐步开始探索中国半导体产业化的道路。但作为一个高度技术与资本密集型的产业，所有人都面临一个核心问题：钱从哪里来？
即便是靠着风投崛起的硅谷半导体投资人，在面对一家刚起步的中国半导体企业时，也很犹豫是否要下注。
这个惯例的打破，正是从尹志尧和陈立武在伯克利共进午餐开始。
在陈立武和华登的背书下，马上形成一股投资热潮，短短十天的路演里多家投资机构迅速完成投资中微的决策。
尹志尧在后来回忆称：「我自己都不敢相信，本来到硅谷准备融资 1700 万美金，结果在不到 10 天内，就有 5100 万美金的资金想投到中微。」
陈立武与中国半导体产业结缘，不止是中微。
作为中国乃至亚洲半导体企业背后的 「关键推手」——华登总计操盘了 200 多笔与半导体相关的投资，其中包括中微、中芯国际、兆易创新。
尽管在圈外刻意保持低调，但在半导体投资圈内，目标精准、眼光毒辣的华登，可谓无人不晓，创始人陈立武更是一度被同行戏称为 「芯片先生」。
在官方拍摄的纪录片里，中芯国际、联发科、展讯、兆易、澜起、格科微、矽力杰等一众半导体大佬轮番登场，集体感谢这位伯乐，不少人这才了解这家隐秘的半导体 「捕手」。
中微半导体 CEO 尹志尧感谢华登 图源：视频截图
作为最早进入中国的一批美元基金，与彼时 VC 一拥而上涌向中国互联网科技不同，华登除了出手过新浪、美团等互联网企业和大疆这样的无人机巨头外，其他项目基本都聚焦在半导体产业链。
华登的精准，体现在项目投资回报上。1999 年投资上海新涛科技最后被 IDT 以 8500 万美元高价收购；投中中芯国际、格科微、兆易创新、晶晨半导体、澜起科技等企业，最终成功登陆科创板，不少曾创下千亿估值。
一家风险投资公司的气质很大程度上来源于他的创始人，比如红杉就贯彻了创始人唐·瓦伦丁的 「赛道论」，华登如今的 「另类」 同样源自陈立武对投资的理解。
如果不做风投，出生于马来西亚书香门第的陈立武，可能会和身边的兄弟姐妹一样按部就班成为一名大学教授。
他在幼时就被视为 「物理天才」，19 岁在新加坡南洋理工大学毕业，前往美国麻省理工学院攻读核工程硕士学位，尽管获得了全额博士奖学金，但受三里岛 （核泄漏） 事故的影响，放弃了继续研究该领域的想法，选择直接进入职场。
陈立武年轻、年幼时的旧照 图源：YouTube
他先后在能源、咨询公司工作，并在此期间进入旧金山大学攻读工商管理学位，但一场关于风险投资的同学毕业演讲意外改变了他的人生轨迹，年轻的陈立武由此进入了风投行业，在 1987 年创办了华登国际。
和大多数一无所有的年轻人一样，28 岁的他筹集到的第一支 300 万美元规模的基金都来自亲朋好友——岳父、父亲好友和新加坡政府的朋友。
似乎是与半导体产业投缘，这位新手做的第一笔投资就是成功押对了图形芯片公司 S3 Graphics。
很快，陈立武利用自己在硅谷、东南亚、中国台湾三地的产业优势和人脉，通过 S3 等投资组合收获高额回报，也因此在中国台湾收获了极高的认可，华登也开始协助台积电、联合电子等企业管理数支创投基金。
陈立武 （右） 和张忠谋 （左） 合照 图源：网络
陈立武的身后，由此开始聚集一帮 「半导体大佬」。
能与中国半导体产业的结缘并非是偶然——一方面，硅谷 VC 的发源和蓬勃本就依赖于半导体产业的发展；另一方面，随着半导体产业链向亚洲转移，中国台湾和中国大陆自然有着更多机会，「捕鲸人」 自然不会错过这一产业长期风口。
只不过，光有钱、有人脉、有赛道还远远不够。
对部分主打快进快出的 VC 而言，半导体从来都不是主流的投资风口——退出周期长、技术门槛高、回报不确定。金沙江创投合伙人朱啸虎就曾公开倒苦水：「实际上我们不是不投芯片，之前我们投了好几个做芯片的公司都血本无归」。
因此，对陈立武和华登而言，为了 「捕鲸」 的成功率，接下来要做的就是形成自己的投资方法论——陈立武将其形容为一套 「看见的艺术」：投早、投人、投长期以及雕刻 「雄狮」。
投早的关键在于如何发现优质项目，陈立武通常的做法是，在投资某个标的之前，先找到适合的客户，他曾透露，客户常常看到有前景的公司，会直接跟他说，「就把它买下来！」
「投人」 是 VC 惯用套路，但对人均博士、工程师的半导体产业而言，「投人」 的难度更大了。
陈立武和华登 「识人」 的准则在于有二：一是要有实干精神，二是要和客户关系非常好。陈立武曾提到自己特别喜欢看团队，投资中微的原因也在于 「团队有思路、有格局、有经验、有研发能力，更有企业家的实干精神」。
华登尊重周期。公开数据显示，华登一般的投资期限为 10 年，九成投在早期的项目，其中前 4 年为投资期，后 6 年为回收期，在被投资公司董事会的时间平均为 8 年，而在募资时华登也会寻找有着长期主义价值观的 LP。
一旦看好某个项目，华登就会集全力力挺被投企业，陈立武也将这个过程形容为 「雕刻雄狮」。中微发展早期，业内大公司普遍不愿采用新公司产品，为了帮助中微打开市场，陈立武和华登调动各方资源力帮助中微筹备基金、联络银行，同时向客户大力推荐中微。
风险投资人都有各自的性格——软银孙正义的 「狂」，红杉中国创始人沈南鹏 「看到项目就像鲨鱼闻到血腥味一样」，但半导体产业深刻影响了人们对陈立武和华登的评价：直率、公平、很有诚信。
华登国际董事总经理王一敏记得在决定加入华登之前，她还把陈立武尽职调查了一把，得到的回复是 「口碑很好」：「陈立武最重要的是很有诚信，处事也非常公平。」
2、15 年后，「新手 CEO」 与黄仁勋齐名
既是风险投资家，又是企业 CEO，在科技界同时拥有这两重身份的人可能很多，但能同时做好两者的人并不多，PayPal 联合创始人彼得·蒂尔可能是其中最具争议的一个。
在卖掉 Paypal 后，彼得·蒂尔成立了 Founders Fund。在那本 《从 0 到 1》 中，他反复告诫创业者要对竞争祛魅、别沉迷于颠覆，但与此同时 Founders Fund 也投资了一批高度竞争的重资产高风险企业，收获 「颠覆」 带来的高回报。
企业管理者和风险投资家双重身份，往往所面临的是激进创新和资本理性间的博弈，2009 年，类似的矛盾也丢给了陈立武。
金融危机风暴，EDA 大厂楷登电子 （Cadence） 陷入困境，营收不仅被竞争对手新思科技 （Synopsys） 反超，财务状况也受到外界质疑，董事会由此推选成员之一的陈立武担任临时 CEO。
陈立武后来坦言：「我从来没有做过 CEO，更不用说是一家公开上市公司的 CEO 了。我不是一个扭转乾坤的专家。」
和陈立武的担心一样，一开始人们也对风险投资家能否挽救一家企业充满怀疑。
外界质疑风险投资家不会做太多积极变革，楷登电子的投资人对低迷的股价也十分不满意，陈立武最初接任 CEO 时，就连家人也不理解已经财富自由的陈立武为何会选择在 50 岁时出山，担任一家上市公司的 CEO。
和自己驾轻就熟的投资工作不同，CEO 的身份彻底改变了陈立武的生活步调，他开始频繁出差、拜访客户、出席各类会议，每天自己开车上班，陈立武的儿子在当时调侃他：「哇！老爸，你找到一份真正的工作了耶！」
仅用不到一年时间，陈立武就亲手打破了质疑。
到了 2009 年底，楷登电子的股价从 2008 年的不到 3 美元，涨了一倍，而在他担任 CEO 的十余年里，楷登电子收入增加了一倍以上，股价上涨 32 倍以上，一位员工后来形容：「没有陈立武的大刀阔斧，就不会有今天的 Cadence。」
这位 「新手 CEO」 究竟干了什么？概括来算就是 「五线并进」：客户第一、利用周期、积极并购、稳健经营、重塑文化。
从产业上下游看，EDA 公司、芯片设计公司和芯片代工厂形成了稳定的 「铁三角关系」，陈立武改革的第一步就是利用自身的半导体朋友圈，重新建立稳定的客户生态，他曾表示，自己的目标不仅是满足顾客，而且是为了让顾客高兴。
在成为 CEO 不久后，他和客户开了上百次会议，每次抛出的关键问题是：「如何评价我们公司的产品？」
哪怕得到低分等负面评价，陈立武也并不沮丧。
于此同时，陈立武瞄准先进制程、利用人脉，楷登电子开始与台积电、英伟达、高通、ARM 等大客户保持长期合作，促进技术与产品能力的提升。
与台积电的合作契机就是因为陈立武的牵线搭桥，彼时台积电为冲击 16 纳米、7 纳米、5 纳米以下节点等最先进工艺，采取了 FinFET 技术，但需要更先进的 EDA 技术创新，楷登电子由此和台积电绑定先进制程生态，2013 年楷登电子在中国台湾约两百人的团队规模主要用来全力支援台积电的先进制程开发。
所以，在英特尔 Vision 大会上，陈立武再次重提 「服务客户」 的方法论。
陈立武笃定半导体的周期规律，他在 2014 年提出了 「大系统 (System of Systems)」 概念，认为 EDA 企业应转型为 SDE（System design enablement） 公司。
彼时，陈立武看到的是 「后摩尔时代」 芯片创新方向的转移——苹果、谷歌、亚马逊等大厂都下场自研定制化芯片，芯片创新的方向从设计更快的芯片，转变为设计更符合系统应用创新需求的芯片。
在陈立武的操盘下，楷登电子向移动、云服务/数据中心、汽车、航天/国防、医疗和 IOT 和智能化应用等领域延伸，提供从系统、芯片、软件、封装等等全套产品。
EDA 企业的成长史，就是一部半导体企业并购史——利用并购、取长补短——这恰好也是陈立武擅长的事。
在担任楷登电子 CEO 期间，陈立武主导收购了数十家芯片设计相关企业——包括收购 Denali、Evatronix 的 IP 部门、CosmicCircuits 和 Tensilica，楷登电子拓展了自身的 IP 产品，由此崛起为全球前五大的 IP 公司；并购 MI 旗下 AWR、Integrand 强化 5G 射频领域的设计能力；收购计算流体力学领域的 NUMECA、Pointwise，从一家传统的 EDA 公司转向多领域的计算软件公司。
一系列的并购，加速让楷登电子，从一家 EDA 公司，逐步成长为 SDE 公司。
作为半导体投资人，陈立武知道芯片企业只有拥有一张健康的资产负债表，才能持续经营。
改革初期，陈立武就对楷登电子进行了财会改革，在会计确认上采取严谨的规范，客户订单只有 10% 才可以认列为订单 （booking），其余 90% 必须归为后缴款 （backlog），尽管确认方式的转变导致营收下降，甚至让外界一度认为楷登电子占有率降低，但陈立武依然坚持这样的财务原则。
而在管理上，和黄仁勋、张忠谋私交甚好的陈立武，也是集百家之长。
一位员工提到，陈立武会鼓励员工说 「坏消息」，陈立武也不会因为坏消息生气：「员工们不必担心犯错误，而是公开自己的错误以及他们为解决错误所做的努力。」
为了缩短管理层级，陈立武将楷登电子的组织结构图重新设计成一个圆圈，以促进跨部门间的更活跃的互动和协作。这些都与黄仁勋的 「白板教学」 和扁平化管理颇为相似。
五线并进，陈立武在让楷登电子重回正向增长的同时，也让外界重新认识了他的新身份——一位具备勇气和魄力的半导体 CEO。
2016 年，他获得张忠谋博士模范领袖奖时，张忠谋曾称赞，「立武彰显了真正的领袖精神」。
2022 年，卸任楷登电子 CEO 的后一年，陈立武又获得了半导体界的最高荣誉——罗伯特·N·诺伊斯奖。而在前一年，这一奖项的获得者正是芯片界最备受瞩目的两位 CEO——英伟达的黄仁勋和 AMD 的苏姿丰。
3、外来的 「和尚」 与英特尔 「难念的经」
如今，陈立武成为了英特尔历史上的第九任 CEO，也是一位 「非典型」 的英特尔 CEO。
陈立武的 「前任们」 无一例外均长期任职英特尔内部，或工程、财务部门，即便是第 8 任 CEO 帕特·基辛格也是英特尔资深老员工，而 2022 年才加入英特尔董事会的陈立武，成为英特尔人不过三年，单从这一点来看，这很不 「英特尔」。
只是，英特尔似乎找不到比陈立武更好的人选。
陈立武具备重振一家半导体大厂的 「复兴经验」，不像过往一些工程师出身的 CEO，他有出色的财务经验和谈判手腕。此外，他的身上还有一个与黄仁勋、苏姿丰一样的 「华裔芯片 CEO」 的标签。
自律也是陈立武众多的标签之一。一位和陈立武有着十多年合作的员工记得，在担任楷登电子 CEO 期间，陈立武每晚只睡 4 个小时，每天早上 6:30 游泳 30 分钟，即使是在出差中。在业余时间，他最喜欢听歌剧 《卡门》 和 《蝴蝶夫人》。
有业内人士认为，陈立武没有 「英特尔人」 的包袱，可以说是专业、无杂念。
这样的一个 「完美 CEO」 人选，在首秀中给出的英特尔复兴计划，并不是多么的新鲜，甚至听起来会让很多人失望——他所说的剥离非核心业务部门、开发包括定制芯片在内的新产品、打造 「伟大的代工厂」、「和两三个非常重要的客户」 建立关系、推动重大 「文化变革」，吸引芯片行业 「最优秀人才回归或加入」 等等。
因为对比他对楷登电子的改革，你就会发现，陈立武想要以复兴楷登电子的模式，再度复兴英特尔。
挑战在于，英特尔所面临的内外部环境都变的更加复杂，最为关键的就是拖垮英特尔的晶圆代工业务，市场份额已不到 1%。张忠谋在 1 月份的播客采访中回忆和苹果的合作，曾说，「库克曾告诉我，不用担心英特尔，他们不懂得如何做晶圆代工。」
陈立武此前在董事会曾负责监督制造业务任务，曾认为英特尔制造业务较弱，4 月公开首秀演讲也表明，他会继续延续基辛格时期的代工路线。只是，英特尔接下来将如何调好代工业务的体质？
一个扑朔迷离的信号是，利用美国政府对先进芯片制造回流的扶持，与台积电联手，在美国组建合资公司运营 「英特尔晶圆代工业务」。
在先进制程上，陈立武和英特尔也开始释放信号，宣布英特尔 18A 制程进入风险生产阶段，而近期，台积电、三星均宣布先进制程动态，问题在于，这一次陈立武会如何调度自己的资源，与 EDA 企业、设备企业以及客户联动，拉升先进制程的良率。
陈立武在演讲中说，「看着它挣扎我感到很痛苦。在知道自己能够帮助公司扭转局面的情况下，我不能袖手旁观。」
现场陈立武一度哽咽，这有点过度煽情，毕竟他也曾拂袖离英特尔而去，辞任董事一职。
彼时，据外媒报道，陈立武闪辞就是不满英特尔 「官僚文化」 盛行、工程师文化缺失。
如何拣回英特尔过往的工程师文化，陈立武讲了自己的篮球哲学——「依靠团队才能赢得冠军。我希望在英特尔也能建立团队精神」，并表示将在内部给予工程师更多的创新自由。
陈立武爱打篮球 图源：YouTube
在外部，多变的政策环境和 AI 芯片竞争，英特尔一边需要应对新任特朗普政府的政策挑战，另一边也面临英伟达、AMD 的强势进攻。
这也是为什么，华尔街分析师对陈立武的首秀 「反响平平」，尽管新领导层对工程、文化转型和客户关系的关注得到了分析师的积极评价，但对英特尔来说，现在更关键的是看到具体的行动，而非承诺。
一位业内人士也评价，英特尔历史上最大的问题之一就是摇摆不定，无法作出取舍：「它没有想清楚，自己是一家芯片设计公司，还是一家芯片制造公司？
命运早早就把陈立武和英特尔绑在了一起，早在十多年前，就有记者问他：「英特尔会不会被一些新的厂商取代？」
那时担任楷登电子 CEO 的陈立武没有正面回答，但委婉表示：「高科技公司不进则退，如果你失去机会，就会落后。」
彼时的陈立武，亲眼看到英特尔错过了移动浪潮，但他或许没有想到，十几年后，英特尔仍在不断错过，错过 AI、错过改革，而 65 岁的他成为这家巨轮的新任船长，将带领英特尔驶向未知海域，这将是一场他人生中最冒险、也具挑战的战役。
