文 | 刀客 Doc
前几天，美国联邦贸易委员会 (FTC) 正式批准宏盟集团 (Omnicom) 与 IPG(InterpublicGroup) 的合并，这个决定让美国广告业 「再次伟大」：全球规模最大的广告控股集团终于落入美国手中。
全球发达国家经济体里，前五位依次是美国、德国、日本、英国和法国。
全球六大广告集团里，宏盟集团和埃培智 IPG 在美国，日本有电通集团，英国有 WPP，法国有阳狮和哈瓦斯。
作为德国最大的独立持股广告集团是 Serviceplan，24 年营收约 8.65 亿美元。只够 WPP 的一个零头，2024 年 WPP 营收折合 189 亿美元。
根据 Statista 的统计数据，截至 2024 年，德国广告业是规模是 273 亿美元，仅次于美国 （4223 亿）、中国 （2311 亿）、英国 （582 亿）、日本 （558.3 亿），位列全球第五，市场规模还领先法国 （207 亿）。
可以看到，德国的广告市场也不小。那作为欧洲最大经济体，德国为什么没有诞生全球性的广告集团？
01
不妨先看全球广告集团是怎样起飞的。
在 1970-80 年代，英国 Saatchi&Saatchi（中文译 「盛世长城」） 率先走出一条 「买买买」 扩张路：1982 年以 5700 万美元吃下美国第 14 大广告公司 ComptonAdvertising；1986 年又砸 4.5 亿美元收购 TedBates，借此一举攀上全球广告代理榜首。2000 年 6 月被法国阳狮集团收购。
当时担任集团财务总监的马丁·索雷尔 （中文名: 苏铭天） 被媒体称为 「第三个萨奇兄弟」，正是他设计并完善了 「部分现金+长期 earn-out」 并购模型，为公司在四年内把营收推高逾十倍提供了资金方案。
这段经历给他两点启发：第一，大型广告网络完全可以靠高杠杆迅速拼装；第二，只要能说服资本市场，相比稳扎稳打的经营，收购本身就能创造估值。
1986 年，苏铭天开盛世长城，以 67.6 万美元收购一家做超市购物车的小工厂 WPP，准备借壳上市。
次年 6 月，他抬出 5.66 亿美元的敌意要约，直接向百年老店 JWT 股东报价每股 45 美元；其中 2.7 亿美元靠伦敦配股筹到，2.6 亿则由花旗和 SamuelMontagu（后来的汇丰全球私人银行） 牵头财团借款，再加一条备用信贷线做过桥。伦敦 《金融时报》 当时报道，花旗、瑞信、巴克莱争着给他放款。
1989 年他拿下奥美的套路更激进：先在二级市场匿名扫进约三成流通股，再抛出 8.64 亿美元的 「现金＋换股」 方案；「现金」 大部分来自新的银团贷款和正值高峰的美国 junkbond 市场。华尔街当时对高收益债热情极高，投资人愿意把钱借给任何能 「造并购新闻」 的公司。
美国广告业对这种创意文化被金融手段硬生生吞并的事情非常反感。《卫报》 报道，当时奥美创始人 David Ogilvy 称其 「never written an advertisement in his life」（从没写过一则广告） 并被骂作 「odious little shit」。
02
很多媒体都乐于报道苏铭天的发家史，但是很少人会问：
WPP 哪来这么多钱？
答案指向 1986 年 10 月 27 日伦敦证券交易所 「BigBang」 大爆炸：固定佣金取消，外资券商放行，人工喊价改电子撮合，银行可以兼营券商，资金和交易量在一夜之间暴涨。
英国央行季报显示，80 年代后期新宣布的国际银团贷款每年超过 1000 亿美元，并购贷款占比约 80%。监管松绑、美元自由流入，让伦敦迅速变成 「全球并购提款机」。
与此同时，美国高收益债市场为 LBO 杠杆并购提供了高息弹药。苏铭天左手伦敦贷款、右手纽约债券，用低成本、低稀释、高杠杆的融资组合，将极小自有资金撬动了 JWT 和奥美这两大行业厂牌。
从这个角度看，英国的资本制度为广告集团的并购扩张铺好了跑道。
传统英美法律对同业控股并购相对宽松，只要不触碰反垄断红线，银行更看重现金流折现，而不是抵押机器；因此 「买品牌、买客户」 的轻资产 LBO 在那里既合法又能获得贷款。
苏铭天的钱便来自这场政策放水后的金融洪流：伦敦银行争做并购金主，华尔街 junkbond 收益率两位数，几道资本水流在 80 年代末汇合，把全球广告业带进了大集团时代。
03
试想一下，如果 WPP 创始人苏铭天在德国能做到么？可能很悬。
根据北卡罗来纳大学的一份研究，1980–90 年代，全球市场上 LBO 杠杆并购虽热，但其核心热区主要在美国与英国，德国境内只有 1991 年 Krupp 杠杆收购 HoeschAG，但也属于德国本土企业之间的重组案例。至于像美国或英国那样规模较大 （数十亿） 的公开 LBO，在德国几乎没成为常态。
历史上看，德国工业化进程比英国晚了将近一个世纪，当 19 世纪中后期，德国开始工业化时，资本市场尚不发达，银行便成为工业企业融资的主要渠道，这一模式大大区隔于英美市场主导型金融体系。
根据德意志联邦银行和英国银行的统计数据，在 20 世纪 90 年代，德国企业约 60% 的外部融资来源于银行贷款，仅有约 5% 来自股票发行；而在同期的英国，大型企业则更多通过资本市场直接融资，其中股权与债券合计在外部融资中约占 50% 以上。
与强大的银行体系相比，德国的资本市场的力量就小得多。德国的股票市场相对较小，上市公司数量有限。法兰克福证券交易所虽然历史悠久，但许多德国大企业直到近年才上市或仍保持私有。
2019 年的时候，德国股票交易总额占全国 GDP 的比重是 35.1%，长期平均约 33.5%。英国是 75.2%，90 年代末这一比例常年超过 90%。同期的美国占比是 109%，2020 年达到 144.9%。德国股票市场规模与流动性长期落后于英美。
在银行主导之下，银行资本与产业资本高度融合。德国银行不仅提供信贷，还通过持股、人事参与等方式深度介入企业的经营管理，形成了长期稳定的银企关系，这也就是所谓的 「主持银行 （hausbank）」。
德国企业实行双层董事会制度，由管理董事会负责日常经营，监事会行使监督职能。在这一架构下，银行代表往往通过进入监事会参与企业决策。德国境内有三大银行：德意志银行、德累斯顿银行和商业银行。他们通过直接持股和代理投票权控制了大量德国企业的决策权。
银行必然是更倾向于为有形资产提供融资，比如钢铁化工等重工业、以及汽车家电等制造业，而广告公司的核心资产是创意和人力资本，这类无形资产难以获得传统银行的估值和贷款支持。
另外，广告业需要快速决策、灵活应变存在一定矛盾。相比之下，英美公司的单一董事会结构更有利于企业快速捕捉市场机会，通过频繁并购实现扩张。
试想一下，如果苏铭天在德国，要用通过 LBO 的方式收购奥美。
银行会觉得这个人是个疯子吧。
04
除了资本因素，我们在看市场端，广告主的需求也进一步影响了德国广告业的发展。
Mittelstand 企业是德国极具特色的企业类型，它们往往拥有家族背景、专精技术，并深深植根于当地区域之中。
这种现象可以追溯到中世纪的德国版图──那时由数百个小邦国组成，每个区域都发展出自己的工匠传统和商会体系。例如，巴伐利亚因钟表与玻璃工艺闻名，黑森则出色的机械设备制造，石勒苏益格‑荷尔斯泰因则以船舶配件起家。这些区域性专长经过几代积累，形成了 「区域至上」 的产业生态。
Mittelstand 通常为家族所有的企业，贡献了约 52%-56.5% 的经济增加值，并拉动了 59%-62% 的就业，构成了德国经济的真正支柱。
他们通常将自己的资源集中于一个非常狭窄的市场缝隙中，比如细分零件、专用设备或功能材料等领域，从事专业化生产，在特定市场缝隙中占据领先地位，也就是经常提到的隐形冠军。
但是这些企业并不需要强势的营销服务。
因为 Mittelstand 的市场竞争并不充分，利润主要依靠产品性能而非品牌溢价，因此并不需要综合的广告推广服务。它们通常采用内部营销部门，而非外包给大型广告公司的方式处理广告事务，导致德国本土难以孕育大型广告集团。
世界广告主联合会 WFA2023 年底的全球调查显示，德国 66% 的跨国企业已拥有 inhouse 的创意或媒介部门，另有 21% 正在筹建。
这些公司由所有者亲自管理，奉行谨慎务实的增长观，重视现金流安全与世代传承。根据 HTW 大学和 TNS 机构的调查，德国企业平均仅拿出总销售额的 1-1.8% 作为市场营销费用，这一比例低于英美企业。这种产业生态限制了广告业的市场空间，使德国本土广告公司难以通过服务大型客户实现规模扩张。
所以在市场传播决策上，它们倾向于小步快跑，并且格外依赖基于信任的长期合作关系，这也导致 「抢客户」 行为并不激烈，向来依靠大规模比稿来扩张的模式难以奏效。
德国的这种客户结构决定了广告代理业的地域布局。根据联邦统计局增值税抽样，2009 年全国大约有 36600 家广告公司；到 2023 年，这一数字降至 23300 家。
绝大多数机构规模只有几名员工，服务半径往往不出所在州。与纽约或伦敦的高度集中不同，德国广告公司分散在汉堡、杜塞尔多夫、慕尼黑及众多工业小城；这种分布便于贴身服务，却削弱了人才撞击和知识外溢，规模经济不易形成。
05
德国的产业政策传统深深植根于其工业化历史路径。作为后发的工业化国家，德国自 19 世纪以来就将发展重点放在重工业、机械制造和化学工业等实体经济领域。
这种"工业优先"的战略导向塑造了德国独特的产业结构，也决定了国家资源分配的优先顺序。
广告业作为服务业的组成部分，在德国的产业政策体系中不处于中心地位，难以获得如制造业那样的政策支持和资源投入。
相比之下，法国自 1993 年在 GATT 谈判中推动"文化例外"政策，将视听产品排除在自由贸易协定之外，并对影视、出版及创意服务实施配额、补贴与税惠，这为阳狮、哈瓦斯等法国广告集团创造了有利的国内环境和文化资产溢价。英国政府将创意产业作为国家战略重点，通过税收优惠、创意产业集群建设等多种方式支持广告等创意行业发展。
联合国贸发会 UNCTAD 在其 《2024 世界投资报告》 中，公布了 「全球前 100 大非金融跨国企业」（按海外资产规模排列），其中总部所在国分布情况是：42 家总部设在美国，12 家总部设在德国，约 6 家总部设在英国。
美英上榜企业多为科技、能源、金融和消费品牌，依靠轻资产与知识产权全球复制；法国以奢侈品和能源航空为主，如 LVMH、道达尔。
德国几乎清一色重资产制造：以汽车、化工、工业机械、IT 和医药为主，大众、奔驰、宝马扩张靠海外整车厂，巴斯夫、拜耳、林德布局化工基地、西门子与蒂森克虏伯输出工业装备，呈现出重资产+技术+价值链 「中游」 定位的特点。
德国制造业企业的国际化主要采取出口和直接投资模式，在全球市场建立生产研发基地，而非依赖品牌授权和管理模式。这种国际化策略更注重产品本身和技术推广，品牌营销的优先级相对较低。很多项目围绕工业展会、专业杂志或技术白皮书，而非大制作的 「大众营销」。
相比之下，英美跨国公司的国际化往往伴随着全球品牌建设和整合营销传播需求，这为 WPP、宏盟等广告集团提供了全球化发展的商业基础。
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最后，德国的法律传统在塑造其广告业格局方面发挥了关键作用，主要面临反垄断和隐私法两曾制约。
首先，用与英美法系鼓励市场竞争和自由并购不同，德国的法律环境更倾向于维持行业秩序和稳定。
德国的 《反对限制竞争法》（GWB） 一方面禁止企业利用支配地位排挤对手，另一方面对同行业之间签订限量、分区、统一报价等 「合作协议」 历来相对宽容，只要监管机构认定能提高效率或稳定就业便有可能获批。
19 世纪末到二战前，这种态度孕育了卡特尔、辛迪加、康采恩等横向联盟：钢铁、化工企业通过行业配额和共同销售处来控制产能和价格，在法律上保持独立公司身份，却像一个行业 「共同体」 运转。
英美的反垄断路线正相反，《谢尔曼法》 与 1948 年克莱顿修订强调严禁竞争对手结成价格同盟，而对持股并购更容易放行，于是 「控股公司＋纵向整合」 成为那里的主流组织形式。
这种制度差异延伸到广告业：
德国市场里，大量家族广告所之间通过松散联盟互换资源，彼此不必归入同一母公司，就能向 Mittelstand 客户提供广告营销服务，监管也不视其为违法。英美代理则选择把收购对象全部装进一个控股壳里，形成 WPP、宏盟这类可在资本市场融资的大集团。
其次，从隐私保护层面，德国的数字广告要想靠大规模数据来 「瞄准」 用户，首先得闯过两道闸门。
第一道是 GDPR 的同意原则。
根据 「Planet49」 案例裁定，任何预先勾选 （pre‑tick） 的 Cookie consent 都无效，用户必须主动点击 「同意」 按钮，这体现了 GDPR 所要求的 「明确且积极」 的同意方式。
2021 年底，德国在 GDPR 基础上进一步加码，将这一原则写入国家法律 《电信与电信媒体数据保护法》（TTDSG），明确规定未经先前许可不得在终端设备上存储 Cookie，否则将面临最高 30 万欧元的处罚 。这意味着在德国，Cookie Banner 不仅必须提供等价的拒绝按钮，还要在用户第一次加载页面前禁止任何非必要 Cookie。
另外，与欧盟其他国家相比，德国在执行层面的力度尤为突出。联邦和州级数据保护当局经常主动执法，而不是等候举报，导致德国网站的 Cookie 拒绝率普遍高于欧盟平均。这直接造成可用于广告投放的匹配数据量显著下滑，精准投放效果进一步受限。
第二道闸门是欧盟 《数字服务法案》。德国让联邦网络局出任全国数字服务协调员，对大型平台一年一度审计算法，若被认定 「未经同意使用敏感数据精准投放」，最高罚款可达全球营收的 6%。
2019 年，德国联邦反垄断局认定 Facebook 滥用市场支配地位，将旗下 WhatsApp、Instagram 和 Facebook 三个平台的数据强行合并，侵犯用户隐私和竞争环境，并强制 Facebook 必须征得德国用户的 「主动同意」，禁止强制合并用户数据。
这表明德国不仅用隐私法，更用竞争法在同一起案件中联合出手——这种 「隐私+反垄断」 双管齐下的监管方法，极大地提升了大平台违规合并数据的风险成本
德国的多重监管把跨站定向广告的可行性压到最低，也抬高了运营门槛，品牌不得不把更多预算投向自有渠道和语义上下文投放。
对想做 「大平台买量」 的国际广告集团来说，本地市场既赚不到规模溢价，又得面对 16 个州数据保护官分头稽查；对德国本土的小型代理而言，数据被 「锁」 在客户或平台手里，也很难靠整合流量做大。
总结来看，德国广告业的现状并非因为缺乏能力，而是根植于其独特的产业生态：高度重视实体经济、严谨监管、资本路径保守、地方文化浓厚。这造就了一个 「小而精、分散而稳」 的广告网络，适应于 Mittelstand 企业的节奏与需求。
相比之下，英美法广告集团能全球扩张，在于他们切中了资本市场与并购导向的体系；而德国在制度上对金融驱动收购设下重重门槛，也更看重合规与长期合作。
这或许是另一种成熟模式。毕竟广告业属于服务业，而服务业的质量和客户信任，才是行业发展的真正筹码。
