在日本创业，有哪些机会？

近两年，我们观察到越来越多的国内 AI 创企选择把日本作为出海的第一站。会议转录工具 Notta、AI 应用开发平台 Dify、AI 企业培训产品 UMU...... 日本市场到底有哪些 「魔力」？

在组织了两次日本市场考察交流活动后，我们发现，日本作为离中国很近的海外市场之一，实际市场规模并不小，而是一片资金充裕、环境相对稳定的创业 「蓝海」。日本政府设立的创业计划，催生了大量活跃的投资基金；在中美激烈竞争及波动之下，日本市场整体情况更稳定；日本对海外人才的吸引力近年来逐步增强，同时求职者对于创业公司的认可度也在逐步提高。

对于中国创业者来说，要利用好这片 「土壤」，需要带着全新的视角去理解日本市场的需求。非本土产品，如何攻克日本市场？如何解决与日本大企业的竞争问题？针对日本市场最核心的问题人力资源短缺，有哪些机会？

借此机会，我们邀请到四位在日的华人创业者，从他们的 「一线实践」 出发，深入了解日本市场的实际情况及新趋势。

分享嘉宾：

• Luke Li：GP，本次活动的 Co-Host，专注日本种子轮的 VC 基金 Asu Capital Partners 合伙人，此前曾在日本某 A 轮基金工作，也有过创业经历。在分享中，Luke 将着重分享对于日本市场整体情况的观察。

• Edwin Li：华人创业者，日本 AI 平台开发商 Flux CTO。Edwin 对于日本 AI 领域创企、大企业的销售逻辑，以及华人创业者如何开拓日本大企业客户有着丰富的经验。

• Joe Qiao：华人创业者，日本餐饮企业 Funfo 联合创始人兼 CEO，Joe 带领团队开发出了日本版餐饮 SaaS 系统。

• Terry Li：华人创业者，日本共享充电宝企业 Inforich  CTO，拥有在日本本土、外企和创业公司的丰富经验。Terry 曾带领 「中日混血」 团队开发 To C 的产品。（注：在日本，To C 赛道由华人主导的案例非常少见） 

一、日本创业环境：资金充裕且环境稳定，且分散在各领域

Luke：首先，我先从创投的角度出发，分享下我们对于日本市场的观察。

很多人对日本市场的第一印象是 「小」，疑惑这里到底有没有投资机会。直接抛出我们的结论是，我们认为虽然日本创业市场仍在发展中，但这里有许多大家以前没有意识到过的机会。

日本创业市场的机会主要体现在三个方面：

• 首先是日本在创业领域的资金投入极为可观。2022 年，日本政府推出了规模达 10 兆日元 （约 750 亿美元）的创业五年计划，催生了大量活跃的投资基金，为创业提供了充足的资金支持。

• 其次是日本对创新的包容程度超乎想象。政府设立了数千种补助金，大力支持硬件及前景不明的创新项目，例如硬件初创可获得上亿元人民币的无偿补助。这种模式为解决独特社会问题的创业提供了丰厚土壤。

• 最后，是日本的并购退出 （Mergers and Acquisitions）市场比较活跃。日本退出机制的不断完善，日本市场对创业者和投资者的吸引力也在逐步增强。

政府补助多，市场整体环境较为稳定

相比于大学研究机构，日本的企业和创业公司更容易申请到补助金，而且涉及多个方向和领域，补助力度也不同。比如自动驾驶等 deeptech 的赛道就有国家/区县政府/大学等不同方向的补助金虽然申请麻烦，但一旦拿到，不仅能持续获取，还能凭这个去银行贷款。

但日本市场有很多问题，例如市场发展节奏相对较慢，不够激进，人才储备和质量有待提升等。作为种子基金，我们用长期的眼光来看待这个问题，一些好的信号是日本年轻人对创业和创新的态度正在发生积极变化。

给大家看一组数据：

日本初创企业每年的融资金额变化，可以看到 2022 年有个峰值，2023-2024 年逐步下降。这反映出日本市场和中美市场的差异：当中美市场处于上升期时，日本反应相对滞后；当中美市场热度减退，日本市场反而有小幅度增长，整体表现出很强的稳定性，不会因为中美市场的剧烈波动而大起大落。

而关于退出的数据更具有代表性。2024 年，日本企业的退出数量从 130 多家激增到 178 家，其中并购 （M&A）在初创企业退出方式中的占比达到 44% 。背后有两个关键因素：一是日本政府通过税收优惠鼓励大企业收购初创公司；二是东京证券交易所对小盘股上市的态度发生转变。所以小公司想卖，大公司想买，两边一拍即合。从微观的角度看我们接触的并购中介都忙不过来了，侧面说明这个退出市场非常繁荣。

创业融资趋势多元化，没有将资源都集中在 AI 领域

再看日本的创业趋势。从 2024 年主要的融资和上市事件可以观察到，融资事件分散在多个领域，日本当前的融资没有明显的产业集中倾向，从 AI 到消费品，再到航天科技，各个领域都有关注。

非 AI 领域的公司能获得大量关注，这种现象有利有弊，好处在于：与中美市场不同，中美市场大量资源高度集中于 AI 领域，其他行业的发展空间被挤压。在日本，即便你选择硬件创业，也可能获得 VC 或大企业的支持与投资。

所以可以这么解读日本市场呈现出全产业覆盖的趋势：

• 一是日本正处于全产业爆发的前夜。各类创新项目如雨后春笋般涌现，各个行业都在酝酿新的突破与变革；

• 二是目前日本市场中优质项目相对稀缺；

在投融资方面，一个很重要的趋势是，外国投资人开始用 「时光机理论」 来投资日本创企。他们看到美国餐饮 SaaS 公司 Toast 成功了，就找到了日本类似的公司投资。目前我们发现很多投资人都在用这个思路，只是还没找到合适的项目。这也另一方面说明日本的创业市场正在和海外快速接轨。

注：这里的 「时光机理论」 是一种投资策略比喻，指将一个在发达市场已经被验证成功的商业模式，复制到一个发展相对滞后或尚未普及该模式的市场。

人才变化趋势：日本人越来越愿意去创业公司

人才变化趋势与创业者和投资人相关。现在日本人越来越愿意去创业公司，外国人来日本创业的也越来越多。

我们内部总结的一句话来说关于华人的创业机会就是：中国的产能，日本的故事，全球的市场。我们最爱讲的案例是 Inforich 公司，起源于日本/中国香港，供应链在中国内地，复制了中国的共享充电宝模式，最后在日本做到市占率第一。他们还借助中国供应链，开发了很多中国都没有的新产品，比如带 AI 对话的屏幕和广告塔，这些在中国难以实现，但在日本却做到了。

作为一家种子基金，我们觉得这正是机会所在。日本缺创始人、缺产能，而中国正好能补上。

对日本未来五到十年非常看好

在一年半时间的投资中，我们遇到了各种各样的案例，也有不少感想：

• 首先，日本的创业环境非常稳定。政府、大企业都在长期投入，并且这些投资计划都是五年甚至十年不会改变的。

• 其次，是关于人才方面。世界格局变化的背景，日本的中立性吸引了很多顶尖的海外人才，日本在技术和文化上都比较中立。我们基金成立才两年，还在发展的过程中就有三个实习生其中两个就来自哈佛大学，一个来自斯坦福大学。同类型的人才也在逐渐进入日本的创业市场。

总的来说，虽然现在还没有看到现象级的公司，但这个市场过去留下了许多的资产，如果将来加上 AI 能解决他们最大的痛点——人力短缺，又发挥日本作为个人创造力很强的市场特性，未来诞生独角兽公司是指日可待的。我对日本未来五到十年非常看好。

二、竞争压力小，与大企业竞争反而是创企的好机会

主持人：三位作为华人创业者，在日本市场已经取得了不俗的成绩。作为华人创业者，是如何参与到当前项目中的？在这个过程中，感受到日本市场与中美市场存在哪些差异？

Edwin：我先讲讲我的经历。我之前在剑桥读计算机，但待得不是很开心，就做了个大胆的决定——退学，来到了日本。从 2012 年到现在，就一直在这边了。

其实我特别喜欢教书，来日本后也一直在辅导机构当老师。就在这个过程中，我认识了我们现在的 COO，通过他又认识了后来的 CEO。我们几个人在 2018 年就一起创立了 Flux 公司。我们一位创始人来自日本最大的评测网站 Kakaku，是广告运营主管，我们从他那儿学到了很多行业知识。公司做了四五年后，我又去考了东大松尾研究室的硕士，现在毕业了。博士 KPI 太严，我就没申请 （笑）。

我们最早是做了一个用 AI 帮媒体实现收益最大化的项目。虽然领域很垂直，但成长很快，两年就拿下了市场百分之七八十的份额。后来因为我们的客户都是大企业，团队又有咨询背景，就在 2022 年成立了 AI 咨询部，今年又成立了猎头部，现在公司差不多 300 人。

对于日本和中美市场的区别。我的感受是，日本的竞争压力比中美小很多，这对创业公司反而是机会。

就拿我们公司来说，行业巨头电通也做了我们的竞品。但他们投了 300 人，效率和我们 20 人 （包括实习生）的团队差不多。最后他们觉得不划算，半年后就把 100 多个客户直接给了我们，还和我们达成了和解。

所以我觉得这是日本很特别的一点：大公司在细分领域如果打不过你，不会死磕，而是会选择合作。这样一来，创业公司只要找对赛道，就很好活，成长也快。

Terry：我之前在日本的本土企业、外企和明星创业公司都待过，积累了一些经验。后来想更深入地打拼一番，觉得加入一家早期公司会很有意思，就这样加入了现在这家公司。

我们是做共享充电宝的，2017 年在香港起步，2018 年拓展到日本。现在业务覆盖了全球十来个市场，但日本是我们最大的市场，并且在这里上市，目前依然保持着每年 50% 左右的增长。虽然上市了，但我们还是保持着创业公司的激进状态，大家也很享受这个过程。

我不认为我们是家单纯的日本公司。我们的研发在中国，因为硬件供应链优势太明显了，这其实也算是一种中国企业出海的模式。而在各个国家，我们都组建了非常本土化的团队，我们只提供资金和产品，具体业务怎么做都由本地团队决定。

关于市场区别，竞争环境这点我很有共鸣。我们最早的对手是东京电力旗下的一个团队，业务和我们一模一样，资源和点位都比我们好。但他们后来做不下去了，就把整个团队给卖了。

人才方面，现在愿意加入创业公司的大多还是管理层。一线员工还是会优先选传统大企业，因为稳定、福利好，人之常情。所以日本创业公司即使融到资，招人也很困难，激励制度也可能比较落后。对员工来说，选择很现实：是去小公司拿 「画饼」 式的承诺，还是去大公司拿一份稳定收入？多数人还是会选后者。

Joe：我在 2013 年高中毕业后来日本读大学。我们公司和前面两位不太一样，公司还比较早期，在 A 轮左右，而且我们聚焦于餐饮领域。

我读硕士时发现，中国的餐饮 SaaS 发展很早，但日本还比较滞后。于是我们把中国的业务形态搬到日本来，公司到现在运营四年多了。

日本店铺有个特点，就是比中国的存活时间长很多。在中国，店铺一年存活率可能就 40-50%，所以 SaaS 业务很难做，大家都在淘宝上卖机器。但在日本，因为店铺稳定，我们可以用月费模式，算出 LTV 来投入成本。

不过我比较不幸，刚创业就赶上疫情，前两年基本没进展。直到 2022 年和 LINE 合作，公司才开始往前走。这也说明，日本店铺对没听过的服务很抗拒，但看到我们和 LINE 合作，他们就觉得 「哦，LINE 我知道，那可以试试」。后来，有些大店用了我们的服务，其他店一看，「那家大店都用了，那我也用」，就跟风了。所以在这个行业，品牌非常重要。

竞争方面，我们这行也很激烈。大公司的团队运营能力不一定强，但他们能用人海战术和砸钱，这在本地市场非常有效。他们可以给代理店更多钱，派更多人去跑市场，小公司很难竞争。

但他们的产品和我们有差距。我们的打法不太一样，更注重产品驱动，广告上避开他们，找机会替换他们的服务。因为我们用户忠诚度高，产品有优势，市场份额也在慢慢提升。今年我们打算从线下找一些差异化的角度，和大公司正面竞争一下，因为我们发现，只要和用户建立起链接，他们选择我们的概率就会大大增加。

三、大厂和创企的竞争，本质上是组织效率与人才的较量

主持人：在日本，大厂似乎很容易放弃与小创业公司直接竞争，甚至会选择退出相关业务领域。如何理解日本大企业与中国大厂在对待初创企业态度上的差异？

Luke：我之前就在日本一家比较知名的互联网大厂 Recruit 就职过，分享下我的感受。

我觉得日本公司大多是金字塔结构，做什么事都要 「合议」，先达成共识。上一代日本公司培养出了许多在情报敏感度和个人工作能力方面都很出色的员工，他们习惯先搭一个非常完整的框架再行动并交付一个质量很好的结果。

在以前社会变化慢的时候合议所省去的交流成本依然贡献了大量的产出，但到了互联网时代，变化是以月甚至周为单位快速发生的，合议以及参考对手学习的模式就会失灵--合议一次即便有了结果也会立刻失去时效性，那么更换前提后再次合议就日复一日停留在讨论阶段停滞不前。

同时公司内部在调动资源时，因为在熟练流程里本身的效率化程度比较高 （※在这里声明此处指公司文化里员工会思考，在现有公司制约条件下，使用许多已有的手段以减少资源的浪费，因此会有即便交付结果质量不高但操作流程被最大程度优化的情况），则会导致新的提案如果不能很清晰地看到比既存事业高许多倍的收益，则新的事业很难真的被开启。换言之公司通常会期待 「完美的创新」，这样的思维模式和现代公司经营有不适配的地方。

另外一方面是，日本社会对失败的容忍度比较高。小公司即使竞争不过大厂，大厂也不一定非要把你 「赶尽杀绝」，反而可能想和你交个朋友，互相交流，甚至出现人员相互流动的现象。比如，大企业内部负责某个项目的员工可能会加入初创公司，而过几年后，大企业又可能会收购这家小公司，这种情况并不少见。因此日本的大企业和创业公司间的竞争与合作的平衡关系里，合作的意味更重一些。

Edwin：Luke 说得很对，日本大厂员工个人能力普遍都很强，但公司权限太集中，架构太垂直，导致员工个人能独立决策和执行的范围非常有限。哪怕团队里有几个能力出众的人，也很难凭借一己之力推动重大变革。

举个例子，我们最早做产品时，有个曾经在电视台管几千人的部长，在我们公司才 20 人规模时就跳槽过来了。一方面是因为日本有一些鼓励员工提前离职的项目，对他们来说提前离职并不会有什么损失，反而可以利用自身人脉在初创公司获得更高的收益。

另一方面，日本大厂往往不愿意在没把握的领域和创企硬拼。他们发现我们效率比他们高，就倾向于合作，把我们变成伙伴，而不是直接收购。比如博报堂和 CyberAgent 旗下的一些公司，最早是我们的竞争对手，后来发现自己做效率太低，负责人也推不动，就干脆来和我们谈合作，把业务引流给我们，使用我们的产品，并分得一小部分收益。这样，他们负责项目的员工既有业绩，也能完成 KPI。

更有意思的是，我们后来还被 CyberAgent 和雅虎写进了财报。因为和我们合作，他们这些几千上万人的大公司，广告收入居然实现了大幅增长。很难想象，当时才三四十人的我们，能对这么大的公司产生影响，我觉得这就是日本商业环境特别的地方。

主持人：关于这个决策的时间点，大企业通常是挣扎了很久才选择放弃，还是能很快意识到行不通，然后迅速转向合作的？

Edwin：我觉得是这样的，大企业内部的预算通常是以年为单位来规划的，不过对于开展新业务的预算，其审核机制一般是三个月或者六个月。所以，我见到的大部分情况是，他们在一年内就会选择放弃。这是因为如果一项业务明显没有取得成功，到了第二年就很难再申请到预算，因此这个项目基本撑不到第二年。反正中途做下去大概率会失败，那还不如早点止损。

所以，大概在三个月到六个月的时候，他们要是觉得事情不太可行了，就会开始寻找 「下台」 的办法。对他们来说，与其最后拼得两败俱伤，不如在中间六个月左右的时候和对方谈合作。这样一来，他们就可以向领导汇报，原本是对方独自盈利的业务，现在变成了双方合作共赢，公司还能获得一部分额外收益，领导也会比较满意。我认为这就是大企业解决这类问题的方式。

Joe：我们这边的情况其实还不太一样。我们算是后来者，大企业反而是先行者，这点很关键。

我们把中国餐饮 SaaS 的模式带到日本，但发现日本早就有东芝这些大公司铺好的收银点位，日本这些公司所做的点位还仅仅局限于收银功能，对餐饮行业的赋能比较有限。

2020 年左右，我们开始推广智能化点餐产品时，这些已有的收银点位对我们的影响很大。所以我们当时就得选：是跟他们合作对接，还是自己做一套去竞争。我们选了后者，直接和大企业 「硬碰硬」。

在这种情况下，大企业作为先来者，已经占据了优势地位，不会轻易退出市场。我们还遇到过他们假装合作来套情报，聊俩月人就没了，回头就拿我们的弱点 （比如做不到 24 小时客服）去打广告。这行的竞争手段不太 「干净」，所以我们的策略一直是 「他打他的，我打我的」，尽量不正面冲突。

但在竞争中，我们也发现了他们的问题，最核心的就是产品和体制两方面：

• 产品上，他们追求大而全，但在餐饮这个垂直领域，就远不如我们专业，大厂对餐饮行业的适配性和功能覆盖都不够完善。所以当店铺想升级时，自然会选我们。这也是我们能建立起产品优势的原因，大企业受限于整体规划，必须满足多场景需求，反而无法深耕细分领域。

• 体制上，他们决策流程特别慢，许多营销代理店公司都存在金字塔式的僵化管理结构。举个例子，我们曾向他们的客户推出价格低廉的方案，每月收费仅 1500 元人民币，相比之下能帮客户降低 40% - 50% 的成本。客户回去跟他们沟通，结果他们内部折腾了两周，最后只愿意降价 50 块钱。

因为这些短板，我们才找到了突破口。所以今年我们打算正面竞争，就从这两点下手：一是大力宣传我们产品的优势，二是在价格上做文章。日本大企业对价格反应很慢，他们有预算规划，发现降价不赚钱就不会跟。这和国内那种 「不惜一切代价打死对手」 的玩法是完全不同的。

Luke：我也补充一点。我认为在日本，初创企业及新产品领域的竞争，本质上是组织与人才的竞争。

日本企业组织架构和执行风格，和我们完全不同。日本企业风险偏好极低，对投资回报的要求又非常严苛，一些知名的日本大企业开展新业务时，要求三年内实现数亿甚至数十亿人民币的营收，这在日本的难度可想而知。目前日本的大公司放弃周期比较快，讲求所谓的 「撤退标准」，也就是以公司财报季度为周期的决策会较快。

四、在日本做 ToC 产品，产品力才是关键

主持人：小乔你所在团队从事智能硬件相关领域，请你结合在日本的观察，从 「产品力」 角度，日本产品 （尤其在情感交互领域）有哪些特点？同时对比谈谈，中国团队有哪些优势和机会？（注：小乔是这次交流活动的线上嘉宾，来自公司 「无界方舟」，所在团队从事智能硬件相关领域的工作）

小乔：我来分享几个观察到的显著差异。

第一，AI 机器人赛道上，中日产品定位完全不同。日本更偏爱做情感陪伴的 「弱智能」 机器人，不需要复杂的语言交互能力，仅通过简单动作就能获得用户认可。但在国内，消费者更看重功能和实际用处，单纯的情感陪伴很难成为卖点。

第二，是关于产品收购后的发展。有一款很火的毛绒产品，作为创业公司孵化项目时备受国际关注，国内创业者和投资人也十分看好，被卡西欧花几百万人民币买断了，结果一年只卖出两千台。我猜，大厂买完可能就没那么上心去孵化推广了。如果由初创公司自主运营，像培育自家产品一样持续优化卖点、投入广告宣传、打磨 PMF，或许销量会更为可观。

第三，退出路径的思路不同。国内企业在规划发展路径时，会综合考虑收购、上市等多种选择。但在日本，很多创业者更倾向于把被大厂收购当成理想的退出方式。不少日本创业者希望先验证 PMF，打磨好技术，吸引大厂关注并完成收购。

最后，在 AI 机器人和具身智能领域，日本的进度明显比中国慢。国内很多公司都在做自研小模型，还会根据产品做深度优化。但在日本，我们去看一家做养老陪护的，产品演示直接失败了；另一个穿袜子的机器人，演示成功了但也特别慢，仍处于非常初级的阶段。相比之下，国内同类企业的研发进度更快。

主持人：日本用户对海外产品似乎很挑剔，且市场竞争激烈。中国产品应该采取怎样的差异化策略才能成功打入并立足？

Luke：就游戏产业来说，现在中国游戏在日本市场发展得很不错，排行榜前十里经常有三四个是中国公司的产品。这说明日本用户能接受中国产品，关键在于找到合适的方式。连游戏这种对语境连贯性、本土文化契合度要求很高的产品，日本用户都能接受，说明所谓的 「违和感」 不是死结，只是还没找到最好的方法。

Edwin：我补充一下，我觉得日本人对产品的包容度，要看目标用户是谁。以 ToC 的产品为例，就像 《原神》，能明显感觉到它的翻译存在一些问题但游戏本身的技术实力够硬，大家就能接受。面向中小企业的产品情况也类似，当他们真正急需某种产品及其带来的效果时，即便产品存在一些不太尽如人意的地方，他们也会去适应。但大企业完全不同。 他们引入新东西非常消极，流程要走半年到一年，还担心你这个新产品一两年后就没了。所以他们只敢用像 OpenAI 这种肯定不会消失的东西。

Terry：我的看法是，ToC 的产品，过去日本用户或许会在意产品的来源，但现在这种介意程度明显降低了，只要产品好用就行，因为他们本土产品竞争力在下降。

但 ToB 的产品情况不一样。这类产品价格相对较高，大企业还是希望合作方在日本有可靠的责任主体。他们更倾向选择日本企业，或者有日本代理店、日本子公司的企业，这样出了问题能找到人。

至于现在产品的风口，肯定是 AI。日本独特之处在于，TOB 的 AI 产品数量众多，甚至有些只是把早期的外包业务、数字化 （DX）换个名字包装成 AI 概念。不过，这确实是个好赛道，现金流稳定，退出路径也不错，从外行看都很有吸引力。

五、日本投资重点关注 「旧产业+AI」

主持人：除了 AI，日本投资界看好哪些热门赛道或发展趋势？

Luke：日本现在的投资覆盖范围非常广，但我感觉他们特别关注旧产业革新，也就是旧产业与新技术的结合模式，比如制造业、建筑业和 AI 的结合，都是他们重点关注的领域。另外，一些偏 「硬核」 领域也很热，像宇宙科技里的卫星技术，还有 iPS 细胞这种生命科学项目，这些在中国可能不算主流，但在日本很受重视。换句话说，大家在看日本的传统强势产业如何和新技术结合。

主持人：对于想要出海的创业者来说，日本和美国的市场环境各有什么特点和区别？

Luke：以我们拥有中国和日本两国背景的 VC 视角来看，日本市场环境最大的优势在于其稳定性和中立性。在这样的环境下，企业能够以相对较低的成本获取特定的人才和资源，这对许多处于早期发展阶段的公司来说，能够起到显著的加速作用。日本市场因为其稳定的特性，用户和大企业都相对稳定，这意味着如果企业花费一年半到两年的时间，成功找到了自身的核心价值点，那么实现 20% 到 30% 的增长在日本并不是一件难事。

然而，日本市场也存在一定的难点。中国和美国很容易催生行业热点，一旦热点出现，在日本这种相对缺乏热点的环境中，企业想要获取资源和投资的难度就会增加，比如大语言模型领域。

另一个日本市场的问题在于，当企业经过五六年的发展，ARR 收入达到五六千万美元之后，想要进一步突破，达到一亿或两亿美元这样的收入级别，就会面临巨大的增长挑战--如何才能让公司找到那十亿美金的营收池？这也是所有在日本开展业务的创始人共同面临的问题，同样也是我们作为 VC 所面临的挑战。

总结日本目前的市场格局：大家都在不断尝试、探索，思考如何突破现有局面，如何利用新技术和新机会，打造出一家年收入能够超过十亿美元的公司。

主持人：在日本创业，除了被大厂收购，还有其他可行的退出方式吗？ 

Luke：想让日本企业直接收购外国公司，目前难度还比较大。但现在有新模式了：现在日本很多基金资金充裕，有美股上市公司拆个日本团队出来，在本地融资。拿到了日本顶级投资机构的钱。有了这样的背书之后在日本上市或者被收购都成为了可能。

Terry：关于退出机制，收购是很常见且不错的选择，但上市同样样是个好途径。在日本上市虽然周期较长，但要求非常低。上市门槛几乎可以忽略不计，几十亿日元市值的公司上市屡见不鲜。

六、日本企业更需要有快速迭代能力的海外人才

主持人：刚刚大家都提到的一个共性的现象：在日本创业，或是产品面向日本市场的这些创业团队，都具有很强的国际化特征。比如在中国进行供应链管理、生产以及研发等工作，同时拓展其他海外渠道。关于国际化团队的构建和管理经验，有什么经验分享下？

Terry：我们团队有不少外国人。产业团队以华人为主，管理层因为要管全球业务，基本用英语。每个公司情况不同，大家可以根据自身实际需求选择合适的人才。现在想来日本的人才很多，但找到专业对口的不容易。日本缺少一个好的渠道来匹配外国人才和企业，日本企业对领英的使用也不够充分。我觉得怎么做好这个匹配，本身可能就是个风口，也听说有创业团队在做了。

现场提问：日本的传统企业和初创公司，在 AI 领域最急需的岗位是什么？日本企业并不缺基础开发人员，希望从海外人才身上获得哪些国内稀缺的能力或特质？

Edwin：先说下我的感受。日本开发团队就像你说的，不缺人，但日本开发团队存在一个整体问题：做事太严谨，开会多、文档多，导致迭代特别慢，即使在创业公司也这样。

所以，在 AI 这种需要快速迭代的环境下，日本公司可能需要一些能够让他们更快迭代产品或技术的人才。

我见过一些在日本的华人团队，直接把国内的人招过来，把中国互联网的快速迭代能力用在日本产品上，单从产品角度看，产品力非常强。这给华人工程师和产品经理带来了很多机会。

不过，日本企业相对来说节奏较慢，比较适合想要 「养老」 的人，他们可以在工作之余做些其他事情。如果选择华人团队，更多的是利用中国在开发方面的优势，但在行业内的人脉或销售网络不够强大，导致产品可能卖不出去。总之，我觉得华人在日本的机会非常多。

Joe：我们公司是全球分布的状态，我从产品经理这个岗位的角度出发分析。目前，三种类型的产品：功能型产品、数据算法型产品、负责增长和商务拓展 （BD）型产品。我认为，数据算法型产品的产品经理，在中国人眼里是最吃香的。

• 第一种功能型产品，日本人更懂本地生活，更有优势。

• 第三种 BD 型产品，需要很深的市场理解，比如代理商的逻辑，我们有先天劣势，需要很长时间才能深入。

• 但第二种数据算法型，毫无疑问，中美领先日本太多了。就像 TikTok，日本本土公司根本打不过。这是我们的绝对优势，也是日本稀缺的能力。如果你有国内大厂数据算法 PM 的经验，去日本大公司会很受欢迎。

我们就是典型的国际分工。我在日本发现和国内相似的需求，然后交给国内的产品经理去拆解，他们在这方面非常强。等他们做完，我们再拿回日本做本地化修改。这就是让懂日本市场的人和在中国有强悍能力的人互相合作。

本文来自微信公众号：Founder Park，作者：Founder Park