首先明确一个点：总监不负责执行，但高管们不关注，他们只关注我交给你的事情完成的怎么样，所以虽然总监不负责执行，但他们要对结果负责。
另一方面，接触战略后，总监的世界观正在被不停撕裂，这里有两个点：
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第一，总监多是从经理一步步打出来的，执行很重要会根植于他们心中。
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第二，如果只是从一线经理去看高管提出的战略，那里面有非常多的不合理，这些不合理会导致任务执行困难；
最终，所有的不合理全部会在项目执行侧爆发，而为弥合战略与执行之间的鸿沟，总监会极力强调项目管理的重要性，他们想用这套体系向上牵制高管们的欲望，向下规范化一线的执行。
综上，项目管理体系可以认为是所有总监向上、向下管理的核心工具，但真实情况往往向下简单，向上困难啊！
项目管理不重要
在做咨询的半年里，陆陆续续也见了 10 多个公司，项目管理的定位其实很诡异，有几个现象：
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多数公司没有项目管理体系，关于如何承接项目、如何开始、如何执行、如何结束，公司不同人回答是不一样的！
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项目管理工具、项目文档等更是可有可无，甚至还有 Word、Excel 互相传递！
你如果跑去问：项目管理对你们公司重要吗？都会收到肯定的回答。
但你如果进一步询问，你们在项目管理上投入了多少资源，做了什么建设、平时是如何维护的？
又只能收到模棱两可的回答！
于是我渐渐意识到一个惊人的可能：项目管理对于很多创业公司来说，不重要。
（一） 削弱特权
而为什么不重要，又要回到人治、法治框架本身了，答案很扎心：完善的项目管理体系会限制特权，而受损的是高管。
项目管理讲究需求的合理性，特别是目标的合理性以及资源的合理性。但目标合理性会加重高管的思考量；资源的合理性加班就可以解决。
在高管视角，创业期间建立项目管理体系是非常不划算的买卖。
（二） 路径依赖
公司高管团队在创业初期各种 「野蛮生长」，他们会在公司历史上留下浓墨重彩的一笔，诞生各种 「传说」。
这一方面会让高管团队魅力极高，并形成公司的最初文化；但另一方面，也特别容易形成路径依赖。
因为之前各位高管带兵打仗，破釜沉舟、龙坑五杀等经典以弱胜强案例数不胜数，他们有意无意会将这些要求强加到后面的总监身上，但超级英雄难以复制啊！
可歌可泣的故事往往涉及极限的团队透支，这种事是有代价的；
高管们能做这种事，是因为他可以给员工描述一个美好的梦，做远期的承诺还能兑现；
总监们可做不到，因为他们既没那个魅力，也给不了未来长期的承诺 （比如期权、职位等），这也是透支不能经常发生的主要原因。
（三） 项目管理不重要
综上，完整的项目管理体系会削弱特权，高管团队从主观上就很排斥；
其次，在各位老板眼里，项目管理没有那么玄妙，很多公司没有项目管理体系，也照样可以将很多工作完成。
对高管们来说，所谓项目经验，只不过是他们为了少走弯路，将之前实践经验，形成了一套工作流 SOP，于是这套 SOP 就是该公司的项目管理体系。
所谓项目管理体系，就是保证目标正确达成的一套方法论 （SOP）。
最简单的项目管理，其实只包含一个元素：如何将事情做好。抽离出来最核心的模块，就是任务的执行与确认。
（四） 何时会重视
但法治与人治有一个平衡点，他直接与数字相关，比如团队规模从 100 变成了 1000。
因为项目过多，高管开始抓瞎了，曾经的项目特权阶级事实上的转移给了总监阶级，而总监阶级不太关注错误项目带来的浪费，那么建立完整的项目管理就很有必要了！
这个过程中，他们也会去研究市面上成熟的方案比如 IPD，但这里有两个误区，一个难题：
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难题是大公司的项目管理体系可能确实不适用于创业团队；
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误区一是，公司上规模了已经不是穷人家了，但上层要尽快意识到；
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误区二是，透支团队潜力是要付出代价的，乱拳打死老师傅的事，可一而不可再；
所以，一个公司真正建立项目管理体系的节点是：项目管理体系缺少所造成的浪费 > 建设项目体系的总成本。
最后强调一点：经理侧也就是执行侧的项目执行方法论，高层是大力支持的，因为他限制的是下层，确实能起到兜底作用，这也是市面上各种项目工具实际支持的部分，但其实他不涉及项目管理的核心。
总监心法·端正态度
项目管理的核心是在资源有限的条件下带领团队实现项目目标。
而项目管理的难度直接与目标的难度、资源的多少、时间的充裕度三者挂钩，这也是项目的不可能三角，很多时候项目经理左右横跳，都是在这三者之间做平衡：
作为项目负责人来说，其实多数时间在跟一个词语打交道控制权。
有经验的同学应该都清楚，项目负责人其实从始至终都在目标难度、项目资源、项目时间三者之间做取舍，他们一直想要去掌握控制权，掌握主动权，但这往往做不到，这也是为什么项目管理难的原因：
多数时候，总监背后有老板、老板背后有市场；合作伙伴背后还有合作伙伴，层层叠叠之间，导致了负责人能实际负责部分很有限。
连续套娃导致的责权问题是很多项目失败的主要原因，说了算不算这对于项目管理可太重要了。
所以控制权是什么，控制权就是目标、资源与时间，我能拍板。
总监之所以想推行项目管理体系，其核心是想用法治的方式去降低高管们乱拍目标的行为，从而掌握项目控制权。
而在创业团队，这与高管的利益是背离的，所以是不能成功的。
其次，总监很难再往上升，如果还想再进一步，就必须啃硬骨头，但项目管理就是个打怪升级的过程，小怪没人争，boss 挤破头。
想打 boss 首先得有积累，其次得懂牺牲，最后还要牙口硬。牙齿可以崩，但嘴上不能松，有这种觉悟，最后好的项目才落得到你手里。
没钱的仗怎么打，这是各位总监以后做大项目时候需要直接面对的问题。
目标太难、资源不足、时间不够，才是项目执行真正的拦路虎，但市面上的项目工具根本不会涉及，因为老板与项目负责人之间的拉扯是项目管理中不可见的部分。
总监心法·目标难度
如前所述，既然资源、时间有限，那么目标就一定有限，也就是我们需要让老板在项目目标、项目成本、项目时间之间做取舍。
如果，项目组与老板之间在目标侧不能达成一致，那多半要完蛋。
项目负责人最大的敌人是需求方的 「疯言疯语」，很多负责人在这里要吃大亏，因为他们经受不住上级的 PUA。
特别有些项目负责人，一直想维持自己牛逼的人设，不好意思承认自己能力不行，所以很容易承诺根本不能实现的任务，到时候又只能透支整个团队的潜力。
如果成功还好，就怕透支潜力都搞不定，最后还背了大锅。
所以项目之初，负责人就一定要尽力搞定以下几个点：
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目标是否清晰；
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实现目标的路径是否清晰，或者实现目标的能力是否具备；
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资源是否足够；
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时间是否充裕；
如果搞不清楚这几点，那就去反复确定！因为团队中类似的项目多了，整个公司都会弥漫 「坏掉」 的味道：
如果确实搞不定，那一定要在后续执行过程中足够努力，并且有风险不要隐瞒，要及时上报，这可能是 「保命」 的最后方法！
总监心法·项目里程碑
目标确定后，那么项目里程碑就应该确定了，而这时候又会有很多骚操作出现，其本质是：上级想压工期，但他又不直接说，比如下面的案例：
最近几个项目，本来在正常的进行，但老板参了一脚，节奏就乱了...
事实上他也没做什么不合理的事情，就是让我提供项目的里程碑。
很正常的要求，于是我们很快将最初的排期给上去了，但老板不太满意，开始了 「作妖」。
他认为我给出去的是悲观里程碑，还应该有乐观里程碑与极限里程碑......
工作这么多年，我也是第一次听说悲观里程碑？
了解下来，悲观里程碑就是正常里程碑、乐观里程碑就是连续加班里程碑、极限里程碑就是不计资源投入里程碑。
所以，他要的不是里程碑，他要的是压工期！
与此同时，对应产品负责人提出了相似的疑惑：
额，老板也在让我提供悲观预算与乐观预算......
原来他不是要预算，他是不想花钱！
综上，多数时候，老板突然问起了项目节点或者产品预算，他们当然不会是送温暖关心你辛不辛苦，他们多半是想 「空手套白狼」 了。
所谓空手套白狼，就是：
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提工期不对，但不提解决方案；
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定一个难以完成的时间点，但不提加资源的事情；
所有这些行为，都是在鼓励奋斗，这其实容易理解，但很烦的一件事是：按他们那种逻辑去整理里程碑或者预算是个非常费劲的工作。
考虑各种参数，各种数字，最后做出来还没用，搞这种细碎而又无意义的事情会非常疲惫。
人月神话
最可怕的事，老板们一般不想尊重客观规律，总想去打破人月神话，比如他们会问：
你 10 个月生 1 个小孩；我给你 10 个人，你一个月能不能生 1 个小孩这种问题？
真的很难回答……因为你回答能，他也最多给你 5 个人！
项目的工期，并不是简单的人头叠加，毕竟又不是送外卖这种谁都行的工作，而是需要熟悉业务的人去做。
综上，遇到老板想要压工期又不直说的情况，项目负责人没有太好的办法的话，召集团队死命加班即可。
直接认输可以少做很多毫无意义的工作，只不过该给的警示 （肯定做不到）要给到。
最终，数据不能证明的事实，时间自己就会证明，只不过你要保证过程不会被诟病。
至于后遗症，那是活下去才需要考虑的事情。
战略与执行之间的鸿沟
如前所述，之所以会产生老板与项目负责人不停在项目目标、里程碑、项目资源之间做拉扯的核心原因，其实就是咱家没钱，打不起那个富裕仗。
但高管们嘴硬，肯定不会承认，就只能以各种策略去压迫总监，以期激发出团队的潜力。
在这种拉扯之间，很容易导致另一个问题出现：战略与执行之间是两层皮，其直接表现是：
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公司实际做的和高管们说的很难看出是同一件事；
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高管们在自嗨与孤独中挣扎，因为他的需求说出口，就被当做 「疯言疯语」；
又因为战略本来就是预测未来，CEO 也没办法详细描述他的远期愿景，所以战略难以被理解，CEO 应对方法可能是不停兜售或者愤怒执行；
但因为战略不能被理解只能导致两个结果：
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执行变形，打乱仗、乱打仗，最终搞成四不像；
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习惯惯性，执行前几个容易理解但过时的战略，浪费资源；
在战略与执行之间，总监扮演着不可或缺的角色，他们是连接高管远期战略抱负与公司实际资源的关键桥梁：
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高管们往往着眼于公司的长期愿景，而具体的执行则需要细化到每一个任务和资源的分配；
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总监的责任便是弥合这一鸿沟，确保战略能够被有效实施，最终达到企业的长远目标。
特别是在面对高管们的 「疯言疯语」 时，总监必须具备强大的沟通能力和坚定的处理态度。
这些 「疯言疯语」 往往是超出实际资源和时间限制的目标，总监需在这种环境中坚持目标、路径和资源的明确性，才能有效避免盲目承诺和团队透支。
很多公司的问题在于，许多总监还是带有浓重的执行属性，他们的战略视野不足，难以将高管们宏大的愿景转化为具体任务，最终真的将天才的点子当做疯言疯语。
结语
从战略到执行，宏观与微观之间的鸿沟，往往是企业发展中的最大挑战：
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高管站在全局视角，描绘愿景，设定目标；
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一线专注于具体任务，解决眼前的问题。
这两者之间的对接，正是总监存在的意义：他们是企业的 「变压器」，通过项目管理体系，将抽象的战略目标拆解为清晰的任务路径。
项目管理体系的重要性在于，它为总监提供了工具，将高管的 「疯言疯语」 转化为团队能够实际执行的内容：
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一方面，总监向上牵制高管的过度乐观，用系统化的方法论让资源、时间与目标更加匹配；
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另一方面，他们向下规范一线的执行，通过里程碑的方式推动任务的落地，便于随时暴露风险；
在创业公司，资源紧张、目标远大，总监在其中的角色尤为重要。
他不仅需要具备弥合战略与执行鸿沟的能力，还要在资源有限、时间紧张的情况下，成为团队的稳定器。他们是战略与执行之间的桥梁，是沟通高管愿景与一线行动的关键角色。
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