文 | 新能源产业家，作者 | 刘然，编辑 | 陈帅
各显神通
光伏行业高速发展多年后，几乎所有企业都在寻找第二增长曲线。而储能几乎成了必选项。
如今，这股力量已不容忽视—— 在伍德麦肯兹公布的 2025 年全球电池储能系统集成商排名中，天合储能、东方日升、阿特斯等光伏系企业已经崭露头角。
毕竟随着光伏项目规模不断扩大，单靠卖光伏组件的利润和增长空间已显疲态。储能不仅能显著提升光伏电站的价值，更打开了更多应用场景，让企业的业务结构更加多元和稳健。
但光伏商进入储能的路线，却并不统一。
虽然许多企业如今已是几种路线融合发展，但从初入储能时，三种打法各有千秋，也映射出光伏企业不同的资源禀赋和战略思考。
接下来，我们就从收购、自建、合资三大派系切入，细看光伏系企业如何在储能这场重磅战役中各显神通。
01 收购派：闪电登场，借力成势
在储能竞争日趋白热化的今天，买下成熟的储能企业成为光伏厂商实现快速切入的入场券。
收购不只是拿到一套技术或产品，更重要的是直接拿下一支经验丰富的团队、现成的客户资源和关键资质，免去了从零起步的漫长阵痛。
加上光伏企业本身已经建好的销售和海外渠道，储能业务几乎可以在收购完成后立刻插入，像换挡加速一样迅速启动。
东方日升在光伏企业中进入储能领域的时间并不晚。2018 年，公司收购了中日合资的天津双一力，这是一家专注三元电池研发的企业。
彼时，海外储能市场对三元锂电的需求尚未普及，这笔收购为东方日升带来了从电芯封装、BMS 控制到系统集成的完整技术链，以及一支经验丰富的海外销售团队。
收购完成后，东方日升并未急于推出新产品，而是将双一力的储能产品直接融入既有光伏解决方案，尤其在海外大型地面电站和工商业项目中，推出光储一体化方案，快速转化为市场订单。
凭借双一力品牌，公司在北美多次中标，美国市场一度贡献了其储能总出货量的半壁江山。
直至 2024 年，双一力储能正式更名为东方日升储能。今年上半年，公司储能产能突破 25GWh，并签下多笔海外订单，包括与巴西 MRT Solar 的 1GWh 供货合同，以及与日本企业的合作项目。
不仅如此，能建系企业也大量通过并购强化储能实力。中国能建通过买断部分储能系统集成商，有效弥补技术短板，2024 年其储能项目累计交付规模突破 500MW，贡献显著。
收购让光伏企业迅速拿到成熟产品和团队，依托既有渠道优势，实现快速市场布局。当下全球储能需求猛增，谁能快速出货，谁就能抢占先机。
尤其是光伏+储能一体化渐成标配，收购派能最快实现一站式解决方案，赢得大客户青睐。
不过，收购派也并非没有挑战。储能业务与光伏组件业务差异大，产品定制化程度高，项目交付复杂，收购后如何整合团队和流程，成为必须跨越的门槛。
此外，储能业务投入大、回报周期长，收购价格高企时若销售不及预期，会对企业财报产生压力。
总的来说，收购派用最快速度让光伏商搭上储能快车。若能驾驭好整合难题，这条路能带来明显先发优势；若掌控不力，则要面临一系列始料未及的挑战。
02 自建派：打磨内功，谋定长远
与买现成的收购派不同，自建派光伏企业选择了更艰难但更具掌控力的道路。从电芯研发、PACK 封装、BMS 控制，到储能系统集成，全链条自主打造。
这背后的逻辑很简单。储能和光伏一样，是制造业，技术和供应链壁垒决定长期竞争力。
光伏企业已有丰富制造经验和渠道基础，若能把储能也自己做成核心业务，既能实现技术深度掌控，又能更好实现成本和产品差异化。
天合光能是典型代表。虽起步较晚，但坚持全链条自研战略，在国内建起储能生产基地，同时布局海外本地化团队。截至 2024 年，天合光能储能累计出货 10Gwh。
晶科能源在储能领域的起步同样较晚，路径是先外部合作、再转向自研。
2021 年，公司与宁德时代、国轩高科、赣锋锂业等签署战略协议，以系统集成商的身份推出户用、工商业及电站储能解决方案。
2022 年开始成立多家子公司，将储能业务独立成板块。
直至 2023 年，公司着手自建产能，切入电芯环节，掌握核心制造能力。
设立浙江晶科储能，作为储能业务核心平台，覆盖电池制造、系统集成全链路。并且投资84.3亿元在浙江海宁建设年产 12GWh储能电池及 12GWh系统产能，涵盖电芯、模组、系统组装全流程。
而作为全球光伏逆变器的领军企业，华为很早就把储能视为光伏的自然延伸。其储能路线走的是典型的自研模式。
自建派的最大价值在于高度可控。企业能自主把握研发节奏、产能扩张及品牌建设，尤其是当技术更新频繁，能快速响应市场变化，保障产品竞争力和稳定供货。
但这条路也需要雄厚资金和耐心。储能技术迭代快，产品打磨周期长；
且储能项目交付复杂，需要销售、技术和供应链密切协同。对光伏企业而言，转型自建储能不仅是一场资本战，也是一场管理和组织能力的考验。
可以说自建派押的是对自己精益制造的决心，自己下场。未来能不能凭借技术和成本优势脱颖而出。
03 合资派：抱团合作，优势互补
对不少光伏企业而言，储能虽诱人，但不想背负重资产或耗费过多资源，所以合资成了务实之选。
合资模式通常是光伏企业提供渠道、品牌和客户资源，储能厂商贡献技术、产线和经验，双方共建合资公司，快速推出市场产品。
比如光伏逆变器起家的固德威，面对 2020 年后储能市场爆发，选择就合资而非重资产投入。
依靠着合资建厂，固威德迅速补齐短板。
在 2020 年与沃太能源共建 PACK 厂，年产 1.14GWh，并由固德威提供渠道与资金；2022 年则绑定电芯龙头亿纬动力，锁定电芯供应，补齐产业链最核心短板。
类似的合作在晶科储能身上也有体现。就在前不久，其与亿纬锂能联合建设的储能电芯工厂投产，每年可供应 5GWh 314Ah 电芯，专为工商业及大型储能系统设计。
这不仅让晶科储能在合资模式下获得稳定的核心部件来源，也为其后续向全链条自建过渡打下基础。
阿特斯是合资与多元合作路线的代表之一。早在 2013 年就切入储能，并在加拿大中标首个项目，虽盈利有限，但积累了实战经验。
2015 年收购美国 Recurrent Energy，打开北美市场并掌握大型储能项目开发流程。2019 年起全面发力，组建本土化团队、成立储能事业部，并在美国设立研发中心。
此后通过与宁德时代等战略合作，推出 SolBank、EPCube 等产品，储能出货量在 2024 年已达 6.5GWh，同比激增逾 5 倍。
合资派的魅力在于能够平衡速度与风险，避免自建的资金压力和收购的整合难题，特别适合希望快速切入但不想承担过重负担的企业。
但合资关系的稳定性和合作深度也制约着长期竞争力。双方若无法达成持续共识，或产品迭代不够快，将影响市场表现。固德威与沃太能源的合作被阳光电源收购后，技术依赖关系发生变化便是一个警示。
总的来看，合资派更像是一种加速器，帮助光伏企业短时间内进入储能战场，灵活又务实，但未来是否能长期占据优势，还需看合作双方的协同与进化。
04 结语
光伏系进军储能，其实早已不是新鲜事。回头看，这条路上，收购、自建、合资三条线各有起伏，各自发力。
但现实远比单一路径复杂得多。
时间一长，很多企业开始打破非此即彼的界限，逐步走向多种打法的融合。买的要自己造，合资的也开始布局自有产线，甚至自建的也会通过合作补齐短板。
这不是简单的跑步竞赛，而是赛道上不断调整节奏和战术的持久战。光伏企业作为储能的一股新兴势力，正在逐渐靠近舞台中央。
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